运营：Commerce Bank

Unit 3，Frances Frei 教授 Operations & Technology， Commerce Bank。

上一篇 Spyder 问的是所有权如何改写一家公司的价值。这一篇问的是另一件事：服务卓越，是设计出来的，还是周五下午即兴出来的。故事发生在 2002 年的万圣节——一家把分行叫做门店、把客户叫做粉丝的银行，刚刚允许经理在大堂里杂耍。

以下，enjoy：

案例梗概

2002 年万圣节，新泽西 Cherry Hill。 一个南瓜、一只斑点狗、一个蒙面侠从 Deborah Jacovelli 办公室门口跑过。这是 Commerce University，Commerce Bank 的全日制培训中心。门外那个巨大的字母 C，被人披上了斗篷。Jacovelli 是这里的 dean。她见过太多不像银行的事，这一年仍有一件让她不踏实：总部刚推出的试点，叫 Retailtainment——零售娱乐。分行经理可以在周五下午自由试验，怎么给等候的客人找乐子。免费热狗、吉他手、杂耍、穿着 C 字母人偶踩旱冰。有的店已经出过事。热狗车起火，杂耍演员也被烧到，上了当地新闻。

Vernon W. Hill II 1973 年用 150 万美元在南新泽西开了这家社区银行。 他的判断很硬：世界不需要又一家 me-too。没有资本，没有品牌，必须找一个差异化。之后近三十年，Commerce 不做并购，自己把门店开进宾夕法尼亚、特拉华、纽约。Hill 把分行叫 store，对标的是星巴克和 Home Depot，不是隔壁那家银行。他问：星巴克凭什么让你为一杯咖啡付 6 美元？是零售体验。自 1990 年，股价涨了二十倍。CFO Douglas Pauls 有一句话写在案例封面：

The hardest thing about becoming a big bank is not becoming a big bank.

最难的不是长大。是长大了，还不变成一家大银行。

当时的行业在做另一套题。 存款和贷款都被当成大宗商品。1998 到 2001，行业存款累计大约增长 19%，贷款放出去将近存款的九成；大行的超常增长几乎都靠并购。银行把客户按利润分层，满意度长期偏低——信用社里"非常满意"的人有 79%，零售银行只有 53%。流失率高的能到每年三分之一，最好的也有 15%。离开的人里，34% 是因为费率惊吓、服务差、出差错，34% 是搬家超出网点，15% 是别处更方便、开门更久。电子渠道边际成本低，大多数银行主动把人从柜面推到自助：广告、奖励，偶尔罚——去柜面收 3 美元。

Commerce 把这整套逻辑反过来。 门店工作日早 7:30 开到晚 8:00，周末也开；忙的车道可以开到午夜。还有一条 10 分钟规则：早开 10 分钟，晚关 10 分钟。支票账户只有 4 种，开户送礼物。Hill 说，别的银行因为网点贵，要把人推出去、推上网——"你找不出一家成功的零售商，是靠把人推到他们不想去的地方活下来的。"他们的模型是每个渠道都做到最好，并假定你会用所有渠道。结果不只是存款跑得比行业快得多——2001 年增加 37.5%，行业是 5.1%——线上使用率 34%，还高于 Wells Fargo。平均一家店每月 4 万访次，忙的 10 万。一家麦当劳大约 2.5 万。

他们卖的不是贷款，是核心存款。 Hill 说，银行的价值不在贷款簿，在那些不是因为利率才来的钱。Commerce 通常是市场上利率最低的付款人，常低 50 个基点。问客户为什么开新户：3% 说要最高利率，62% 说要服务和便利。对手在抢 3%，他们抢 62%。费用率因此难看。Hill 的反转是：低费用率是减分，不是加分——费用率低的人，每天都在对自己的生意抽资。省下来的钱不进利润表，还给客户：换 ATM 合约省了几百万，他们用来取消全公司的卡费；在纽约，别人的机器收你 1.5 美元，他们给你补回来。贷款是配角。贷存比 45%，行业 87%。政策就一句：没有存款，就没有贷款。贷款官就是网点经理。总有一刻你要进店签字——那一刻再劝你把存款也放过来。

门店被建成可复制的机器。 从零建，大约 100 万美元，白砖、黑铁皮屋顶、黑白大理石、棒棒糖和狗饼干。Hill 说，我们知道模型里每一颗螺丝。回本 12 到 18 个月，行业要 3 年。下雨，员工打伞送到车边。每月送出 30 万支笔。ATM 旁加一部电话，可打进呼叫中心。网上第二天能看到支票正反面。别的银行开始拒收大量硬币或收费，Hill 砸 1,000 万做 Penny Arcade——投币数币机。2001 年 75 万笔，收进 7,170 万美元硬币，对客户和非客户都免费。Falese 称之为 Marketing 101：客人来了，就接着做。

WOW 是一套操作系统。 1994 年九个人写出 SMART 原则：对客户说 Yes，让每个人感到被对待，守承诺，会补救，像客户那样想。Commerce University 41 人全职。新员工上 Traditions，教微笑、握手、问候——"笑要露牙"。曼哈顿 40 个职位，面了 2,000 人。每年 14,000 次 mystery shop，说 "can" 不说 "may" 就扣分，涨薪看分数。杀掉一条蠢规则，奖 50 美元。培训师 John Manning 对一屋子银行官说：我们招的是 wack jobs。你们都是。你们的责任是出去再找更多。

Retailtainment 是 2002 年的下一步。 对手开始抄基础服务。华盛顿互惠银行进纽约做 un-bank：流动柜员、儿童区、没有桌子。荷兰 ING 在曼哈顿开咖啡馆式网点。美国银行在试验排队时放电视。Pauls 说：我们需要下一个 penny arcade。Jacovelli 的一个朋友却说，打招呼、送笔都很好，但她更希望那个人站到柜台后面，把队伍送走。另一个客人抱怨，太多迎宾闲站着。一边是：经理最懂自己的客人。一边是：完全放任很危险。Jacovelli 的收束是——Commerce 是一家银行、一个品牌，成败取决于服务是否比对手好。问题是 Retailtainment 在这个使命里，扮演什么角色。

Jacovelli 面前的四道题：

1. Retailtainment 之前，这套服务交付系统和支持它的竞争策略，咬合得怎样？哪些设计选择最关键？
2. Retailtainment 要解的是什么问题？它成功了吗？若要改，改什么？
3. 对手本该如何回应 Commerce 的进入？
4. 网上银行兴起的那些教训，哪些对 AI 时代仍然有用？

我的思考

运营模型必须和策略咬在同一颗螺丝上

Commerce 不是一家更好的银行。它是一家碰巧吸收存款的零售商。

策略就一句：在服务和便利上赢，不在利率上赢。那 62% 对 3%。每一项设计都朝这一句长——早 7:30 到晚 8:00，周末，午夜车道，10 分钟规则；4 种支票，不是一打；存款和贷款都记在网点；没有存款就没有贷款；一年 14,000 次购物，涨薪看分数；不把人从柜面推走。Hill 说，就算星期天没有一个人来办业务，星期天开门仍然成立，因为它在说：我一直在。

咬合写在损益表上。效率比大约 70% 对行业的 60%——他们如承诺的那样更贵。付息存款成本大约 2.4% 对 5.4%。净资产回报仍然更高，15% 对 12%。净利四年翻倍，行业只增长两成。2001 年存款增长 37.5%，行业 5.1%。这套操作系统不是银行身上的装饰。它就是在跑的策略。

贷存比 45% 对 87%，也是同一颗螺丝。他们赚的利差，不够去买信用风险。Falese 说，有些最好的贷款，是我们没放的。证券占了资产的四成，行业不到两成。他们是会放一点贷的揽存机构，不是带着网点的放贷机构。拿掉营业时间、拿掉短菜单、拿掉网点记功、拿掉"我们不把你推出去"，62% 的故事开始漏。Retailtainment 不在这张名单上。

我自己的理解是，Frances Frei 把这堂课叫做 Service Excellence by Design，设计这个词在这里不是审美。它是取舍被写进流程以后的样子。卓越不是多做几件好事。是一套你拒绝的事。

真正值钱的 WOW，是可复制的设计

Penny Arcade 和热狗车，是两种完全不同的创新。

硬币机解的是一件对手拒绝的任务。别的银行开始对大量硬币说不，或者收费。Hill 砸下去 1,000 万：投进去，打一张收据，换钞票，对客户和非客户都免费。2001 年 75 万笔，7,170 万美元。Falese 说，客人来了，就接着做。雨伞、10 分钟规则、ATM 旁的电话、第二天就能看见的支票影像——同一类东西。设计一次，家家店复制，能被 mystery shop 检查，解的是真问题：下雨、开门、硬币、支票过了没有。

热狗车解的是"看起来有事发生"。吉他手也是。C 字母人偶踩旱冰也是。它们不能被复制成同一颗螺丝，也不能被 14,000 次购物量出来。有的店会成为粉丝的谈资，有的店会上新闻。Commerce 花了三十年把白砖和黑屋顶做成客人零学习成本的识别，Retailtainment 第一个松开的，就是这件事。

我自己的倾向是，WOW 如果不能被写成剧本，它就还不是运营，只是性格。 性格在一家店里动人，在 185 家店里是风险。Pauls 说，成为一家大银行最难的，是不变成一家大银行。一模一样的店、Traditions、杀掉蠢规则，是在试着把性格做成系统。周五的即兴，是在把系统交还给性格。

Retailtainment 解错了题

它要解的不是排队。它要解的是焦虑——对手开始抄好抄的那一层：晚上和周末营业，打人情的广告，咖啡馆，队伍前的电视。Pauls 要下一个 penny arcade。这可以理解。银行故意少付利息；服务差距一旦被填上，那 50 个基点就会变成离开的理由。

但案例没有给任何成功的数字。没有存款的抬升，没有等待体感的下降，没有购物分数。有的是迎宾闲站、一个希望队伍往前走的朋友，以及一场火。每月 4 万到 10 万访次，瓶颈是柜员，不是气氛。队伍不动还在杂耍，是策略和运营的自相矛盾。

我自己的选择是：把 Retailtainment 作为周五综艺停掉。保留对"下一个硬币机"的搜索，用他们已经会的开店方式去做——一个点子，市场和运营一起写剧本，少数店试点，有安全检查，有杀掉的规则。热狗车是市场批过的，仍然着了火。没有剧本的批准，不是控制。

给 Jacovelli 的一句：先把迎宾送回柜台，再谈吉他。

对手不该抄大堂

他们抄了大堂。华盛顿互惠的儿童区，ING 的 espresso，美国银行的电视。抄的是 Commerce 下周五就能换掉的那一层。

钱中心银行不该上这块场地。Hill 说，这种交付模型只能从零建；并购骨子里是砍成本。他说"这个国家每一桩大银行并购都失败了"——这是他的句子，不是历史判决。方向却清楚：你无法把一个 service cult 改装进一家刚合并完的机构。Robbins 早上 8:15 已经从隔街的花旗走到 Commerce。她的前东家不是败在少了一台咖啡机。

若坚持要抢那 62%，该抄的是取舍：营业时间、短菜单、网点记存款、自己的大学、一年购物自己一万四千次、少付利息并把它写成体验的价格、接受更高的费用率、不要在 Commerce 正在开店的城市为了省成本关网点。Commerce 在对手关店时给员工 5,000 美元。那是线索。你的退出，是他们的营销。

看起来凶、其实弱的回应：星期天也开门，再装一台咖啡机。看起来被动、其实难的回应：另选一根卓越的轴，并且在经济账还要求把人推进语音树的时候，停止假装你在拼服务。

我自己的理解是，大多数董事会会拒绝五年重建。这份拒绝本身就是回应——把服务这个细分让出去，去收割要利率的那 3%。假装回应，比不回应更伤品牌。

别把人推去他们不想去的地方

网上银行在这份案例里的故事，不是数字赢了。是银行用一项新技术，把客户推向银行想去的地方；Commerce 用同一项技术，跟到客户已经在的地方——结果数字使用率更高，不是更低。

行业给 ATM 和网站做广告，偶尔来柜面收 3 美元。Commerce 说，每个渠道都该是好的。34% 的线上使用率，高于 Wells Fargo，同时门店每月数万访次。被爱的贵渠道，会带出便宜渠道当补充；被当成垃圾场的贵渠道，两个一起死。 这是整份案例里最被低估的数字。

AI 会押同样的韵。自助、聊天机器人、纯数字客户经理，会在边际上看起来免费，像 2002 年的网站。如果把人推过去是为了省人，那就是去柜面收 3 美元。Commerce 在 ATM 旁装的那部电话才是对的姿势——新技术让你更容易找到人，而不是更难。支票影像第二天就出现，也是。High Tech 为 High Touch 服务，不是取代它。

噱头仍会先到。Retailtainment 是 2002 年的"我们周五该有一个 AI 演示"。Penny Arcade 是 2002 年的真工作流。你仍然不能样样卓越。Commerce 在便利上卓越，在利率和信用上普通到偏弱。AI 抬不走取舍。用它去同时做最便宜、最有温度、最全，会得到一个能用四种产品黑话道歉的机器人。

我自己的理解是，先写剧本，再让机器去抄。一致性才能规模化。把个性当例外，是软件速度的周五杂耍。杀掉蠢规则，仍然是人的工作。

对 Arcus42 的借鉴

读这家把分行叫做门店的银行，想到的不是我们要不要更热情，是我们的操作系统有没有和策略咬在同一颗螺丝上。

第一，别把人推去他们不想去的地方。 网上银行那一课对 AI 仍然成立。技术应该把那次见面做厚——会前的记忆、会中的第二双眼睛、会后的档案——而不是把见面做成必须先过的闸机。人跟上来的数字渠道，才会留下。

第二，菜单短，一线才能既有温度又不说错。 Commerce 只有 4 种支票。行业一打以上，并购后再强迫客人换产品。服务的宽度一旦超过交付系统能托住的范围，热情就会变成差错。再加一个"我们也能做"，要先问：同一颗螺丝还在不在。

第三，真正的 wow 是可复制的设计，不是即兴的节目。 雨伞、硬币机、10 分钟规则，解的是对手嫌麻烦的任务。吉他和解的是"看起来有事发生"。家族服务里也有这两类东西。前者值得写成剧本，家家"店"一样。后者上新闻。

第四，激励必须和策略朝同一面。 存款记在网点，涨薪看购物分数。若功劳记在产品，关系留给前线，前线会恨产品——案例里 Fleet 已经演过一遍。谁服务，谁记账。每一次真实交付之后的回写，就是我们的 mystery shop。

第五，抄剧场不是回应。 对手抄了大堂。该抄的是取舍，或者公开改去拼另一根轴。对一家以信任为产品的机构，最贵的假装是：话术已经 Nordstrom，考核还在看次数。

写在最后

课前的我，最认同的是那句"别把人推去他们不想去的地方"。