市场营销：Equitable

Unit 3，Das Narayandas 教授 Market-Facing Functions， New WOW at Equitable (A): A New Way of Working。

上一篇 Belden 讲的是报表最好看的那一年，把销售从零件换成方案。这一篇还是同一门课，问的却是更里面的那一层：方案想得出来，组织的新陈代谢跟得上吗。一家 1859 年的寿险公司，刚从法国母公司的屋子里搬出来，CEO 说要造自己想住的房子——然后发现，一年只结两次账、出错阈值两亿美元的那套习惯，住不进纽交所。

以下，enjoy：

案例梗概

2025 年初。 Equitable Holdings 的 CEO Mark Pearson 和 COO Jeff Hurd 对着一张成绩单。新工作方式——他们叫它 NWOW——在全公司推了大约 36 个月，约 80% 的人已经接受。董事会主席刚在一个行业论坛上讲过它的力量。管理层级从 26 层收到 5 层；心理安全感提高了 25%；团体退休的在线客服点击率提高了 400%，多打出去的 13,000 通电话对应 7,000 万美元额外销售；到 2024 年底，公司自 2018 年 IPO 以来的股东总回报是 175.5%，核心同业 86.1%。

Pearson 还是不放心。他原本指望被点燃的那种迫切，没有达到应有的强度。财富管理正在推行，对现状的偏好非常高。他问 Hurd：80% 够了吗？某些部门能不能做一点调整？能不能宣布大功告成？

往前倒七年。 2018 年，法国 AXA 把这家美国子公司分拆上市，募资 28 亿美元。新公司沿用蓝色盾牌上的雅典娜。Pearson 出任 CEO。他在津巴布韦独立战争期间出生长大，没钱上大学，17 岁出国进保险业，在香港和日本做增长，2011 年空降纽约，接手金融危机之后一份重建资产负债表的工作。他说自己有把事情办成的耐心，不是推倒重来然后走人的那种人。

上市让他第一次有机会从头设计品牌、原则、架构和目标。他说想搬出 AXA 母亲的房子，去造自己想住的。可习惯还住在老房子里。CFO Robin Raju 的原话是：相互制变成海外大型综合集团的子公司之后，"文化倒是宽松舒适，问责却寥寥无几"。会计核算一年两次，周转 50 天，误差阈值 2 亿美元。团体保险靠 1,500 名保单登记员。登记表格不合格率 61%——61% 的表要退回去重填。内部的声音是：这些方式一直管用，为什么要改变。

董事会批准了 2020 年必须对外兑现的目标，然后问了一句： 你们有实现这些成果的文化吗。Pearson 去读 John Doerr 的 OKR，坐进斯坦福 d.school 的设计思维研讨班，去看 Spark、ING、USAA。那个 61% 成了一个信号——普通改进问怎么把比率降下来，设计思维问的是如何做到零退回。2019 年，他启动 NWOW，年底把创新与设计办公室交给前幕僚长 Hillary Menard，五个支柱一起推：OKR、适应性领导力、设计思维、企业级敏捷、按技能而不是按头衔贡献的动态赋能者。新的组织单元叫部落、小队、卓越中心、自我管理团队。小队不超过 10 人。Raju 说，超过 10 人就快不起来。

他坚持用内部的人组 IDO，外请麦肯锡只做加速。Menard 设计了五天训练营，五大支柱同时上。"如果我们要求人们不断回来学习更多内容，我们就会失去他们。" 训练营结束，团队就必须按 NWOW 运转。2020 年初他把最高层 30 位领导拉去纽约开场外会，预读《授权团队行动》。团体退休负责人 Steve Scanlon 进场时觉得这不过又是一次让大家做更好管理者的会。散场时大多数人仍是走着瞧。Pearson 把他拉到一边：你将是第一个用商业条线来实践这套方法的人。

小队一天之内选定。然后世界停了。 原来的假设是所有人待在同一个房间。Raju 问要不要暂停。Hurd 的决定是反过来加速——敏捷和设计思维正是不确定时期需要的能力。Pearson 同时终止了与麦肯锡的合作："一旦推动文化转型的不再是 Equitable 自己的人，这件事就会死掉。"

批发商习惯上门和打高尔夫，被迫回家，销售掉了 20% 到 40%。团体退休有 1,200 名登记员，没有任何电话或线上办理的技术。Scanlon 给 Bernadette Mitchell 的小队一个月做转型路线图，两周就交了。他们推出一个部分功能还在开发的最小可行产品，顾问的反馈回来再改。Scanlon 说：我们以前绝不会推出一个尚未完工的产品。现在这就是小队的使命，不是从别的工作里抽人、业余做。

阻力也同时长出来。 批发商的日历已经排满，拒绝每日站会。运营里一笔收款超过 130 个触点，干了 25 年的人问：你改了这个，我怎么知道它一定行。Christy Chandler 2023 年加入时，她的运营团队员工净推荐值只有 0.7。Hurd 自己在一个初级员工旁边坐了一个小时，看她做明显低效的事还不放弃，才承认：这种情况下 NWOW 并不是最有效率的方式。一些干了 30 年、离退休只剩几年的人选择提前离开。

他们也改过。Chandler 先听，做 90 天对照，让 IT 把七个系统同时打开时的超时延长，团队不再丢掉已经填的东西。Fafian 的转折是新业务指数级增长、加人不够用——NWOW 的人是作为来帮忙的人出现的。Scanlon 对经理说：两次会讲为什么，第三次告诉你就这么办。他说他不在乎《授权团队行动》第 35 页写了什么，他在乎产出。

B 案例是 2021 年 2 月那本真正给员工用的手册，70 页。 开篇是 Pearson 的信：每天约一万人迈过 65 岁，退休缺口从 28 万亿美元走向 137 万亿。手册写明自己不是 how-to，是按使命手挑的积木，而且是一个 MVP。然后它用了三十多页写每日站会、冲刺计划、待办精化、评审、复盘、PO Sync、Big Room Planning。最匹配呼叫中心和网点的那个原型——交付单元——当时一个都还没动员。

案例停在三道题上：

1. 80% 已经采用，要不要继续推到 100%？
2. 那些抵制的板块，放着，还是用指标和监督拉过来？
3. 往后招领导者，要不要只选会全力拥抱 NWOW 的人？

我的思考

这不是试点，也不等于每一页都要照抄

Pearson 把那句收不回去的话说得很早：这将改变我们的工作方式。这是一场文化变革。这不是测试，也不是试点。

这句话是对的。一块已经对外公布的记分牌，如果操作系统还是一年结两次账，只是更频繁的失望。董事会问的不是目标可不可信，是文化跟不跟得上。NWOW 是对那个问题的回答，不是另一套人力资源项目。

80% 也还不够用来宣布胜利。剩下的 20% 不是随机的尾巴，它坐在分销、运营、财富——对着客户的那一层，和受监管的那一层。财富管理对现状的偏好非常高。退休业务每年 10 亿美元现金流，这个市场大约 2030 年见顶。一家分裂的公司，会把下一个十年从没有转换的那一半漏掉。Scanlon 说，做不到 100%，它就会沦为一种哲学，然后变成自愿，然后失败。社会物理是这样。

可 100% 的对象，必须说清楚。 100% 的是使命、OKR、端到端的所有权、客户的声音在场。不是 2021 年那本日历上的每一场会。手册自己在第 4 页写过：按眼前的使命，手挑积木。Hurd 亲眼看见有的流程上它，并不是最有效率的方式。批发商可以给你上游的需求信号，不会给你每天早上 15 分钟。把日历强迫成全员，是把一套好操作系统变成形式主义的办法。

我自己的理解是，Pearson 那句话里真正不能退的，是操作系统，不是周二的议程。把这两件事捆成一件，最后 20% 会以正确的名义，把前面 80% 也变成表演。

真正带动数字的，是这件事现在就是你的全职使命

Mitchell 的小队，一个月的任务两周交卷。Scanlon 那句话几乎就是全部理论：过去必须把人从别的工作里抽出来，让他们业余做；现在这就是小队的使命，他们高度专注。

后面那些好看的数字——点击率加 400%、13,000 通外呼、7,000 万美元——不是站会练出来的。是工作不再是兼职。个人退休把产品、IT、定价放进同一个小队，交接被杀掉，新产品动得更快。10 人上限是一个约束：对的人必须进房间，错的会必须出去。层级从 26 层收到 5 层，是同一件事在全公司尺度上的版本。

登月式的 OKR 做的是另一件事：让"增长 3%"听起来像选错了运动。手册规定，登月做到 70% 就算成功，监管和派息那种承诺必须 100%。没有前一条，人会留后手；没有后一条，拉伸会伸到能关掉公司的地方。设计思维对 61% 不合格率问的那句——如何做到零退回——是同一块肌肉。

MVP 在这里不是一个软件技巧，是一种文化许可。他们把一个板块还在开发的应用发出去，收回顾问的反馈再改。Scanlon 说以前绝不会这样做。新冠让这份许可变得紧急，方法让它变得合法。

仪式是问责层，排在第二。站会让人藏不住，这是真的。但 Chandler 把运营的员工净推荐值从 0.7 做到 29.5，靠的是先听几个月、做一个 90 天对照、把七个系统的超时改掉。NWOW 在那里值回票价的方式，是它给了修工作的许可证，不是它又加了一场会。

自 IPO 以来的股东回报是同业的两倍。Raju 说，文化变革如果最终不体现在这个数字上，就毫无意义。我同意终审标准。我不同意把这个数字记到站会头上。经营上的速度、电话、层级、员工愿不愿意推荐这个地方，是 NWOW。估值里还有利率、AllianceBernstein、以及那本指数挂钩年金。两件事同时成立，课堂上不必假装只有一件。

手册的脊梁被一本日历盖住了

B 案例不是一篇分析，是公司 2021 年 2 月发给员工的那本东西。这让课堂少见地老实——我们读的不是事后总结的最佳实践，是当时人手一份的操作系统说明书。

它的脊梁很好。CEO 亲自把每天一万人迈过 65 岁写在第一封信里。美国寿险公司盈利增速 2.7%，标普 500 是 5.5%；NPS 4.5，USAA 是 77；到 2025 年千禧一代占劳动力一半，愿意进这个行业的只有 4%。为什么要改，写在怎么改前面。小队和自我管理团队、部落和卓越中心被分开了，架构承认呼叫中心不是一个功能团队。角色卡列出"我不做什么"：不微观管理，不扮老板，不缺席，不假设自己必须有全部答案。这一列比 Spotify 那些名词有用。

然后它用三十多页发了一张作息表。每日站会、冲刺计划、待办精化、评审、复盘、每个冲刺一次同步、每月一次评审、每季度一天的大房间规划。最匹配网点、顾问、呼叫中心的交付单元，当时一个都还没动员——空着的那个原型，后来正好是抵制长出来的地方。心态被画成冰山的水下部分，说比工具更重要，却只给了两页。新员工会先学会日历，再学会从"分析到完美"改成"行动再迭代"。

我自己的倾向是，前 20 页和角色卡上的"我不做什么"，留。仪式改成菜单。在用这本东西去推最后 20% 之前，先把缺的两章写上：受监管的运营，和一线分销。一本 2021 年冻住的可点击 PPT，不是一套 2025 年还活着的系统。36 个月的伤疤——130 个触点、七个系统超时、愿意给信号但不坐站会的批发商——应该已经写进去了。没有写进去，本身就是一种答案。

没有新冠，它走得动，走不成这个样子

想法在病毒前面。公开的季度目标、董事会问文化、五天训练营、Scanlon 已经被点将——这些都不需要疫情。61% 的不合格率和 1,500 名登记员，也不是新冠造出来的。一个 2008 年之后重建过资产负债表的人，会继续推。

可案例里的那个 NWOW——36 个月走到 80%，未完工的应用已经在市场上，COO 在办事员旁边坐了一个小时——需要一场让拒绝变得很贵的死线。销售掉 20% 到 40% 的时候，MVP 才合法。办公室关着的时候，这套方法才不是"同一间屋子里的新会议"，才不容易假装、不容易熬到它自己过去。他们开掉麦肯锡，是因为等不起。Pearson 说得硬：顾问一走事就死，所以必须尽快让自己的人主导。

2025 年的反讽就是证据。现在有人问：何必呢，疫情过了，也没有火烧眉毛的危机，我们干得挺好。如果这套方法需要一场危机才能走到 80%，最后 20% 不会靠怀念往前走。一套只在战时好用的习惯，还不是操作系统。Pearson 现在要证明的是：当人们可以回去打高尔夫的时候，使命加小队仍然值钱。

抵制先分类，再下药

不要放着。也不要只用一张成熟度分数把人拉过来。案例里至少有三种抵制。

手册和这摊工作不合，是第一种。运营、批发商、一直空着的交付单元。治法是最后一公里和他们一起改。Fafian 的转折不是看板，是新业务跟不上、加人不够、对方是来听想法的人。墙上挂他们已经信的周期、差错、员工净推荐值、首年保费。监督要有。总部的记分卡不能当唯一杠杆。

领导者不认，是第二种。Hurd 问过：不拥抱，愿不愿意换掉。对这一种，愿意。26 层里的怀疑者可以熬；5 层里的怀疑者管着公司的五分之一。Scanlon 的两次会加第三次"就这么办"，用在这里刚好。再往后是选拔，不是变革管理。

还有两三年退休、理性策略就是熬过你的人，是第三种。让他们走。教练库存留给 TAP 那样的管道——24 人里已经有 54% 升了，多元化员工的净推荐值 33，高于公司的 27。

一个全公司统一的采纳率，会把第一种和第二种当成同一种病。它会被应付，而且会把真正该改流程的团队毒掉。90 天里能做的是：公布按原型选的仪式菜单；第一种干掉一个瓶颈、选一个他们自己的指标；第二种这个季度决定留下还是离开。不宣布 100%。宣布到季度末，没有团队可以没有使命和 OKR。那是不能退出的地板。

领导者必须进操作系统，专家不必爱站会

往后招人，领导这道杠要硬，人才这道杠不能写成同一句话。

Tribe Lead、产品负责人、教练，职位说明就是这套操作系统。角色卡已经写了他们不做什么。候选人签不了，就是在申请一份公司正准备删掉的工作。面试可以放一个现场题：130 个触点，一个拒绝站会的批发商，你留什么、砍什么、量什么。说全本手册没有例外的，不合格。说我的团队我定的，也不合格。能把原则和仪式分开的，过。

专家和创收的人是另一回事。动态赋能者本来就该技能优先。干了 25 年、知道 130 个触点里哪一个会弄坏客户的人，Chandler 的 90 天对照里用得着。一线批发商即使讨厌仪式，用 Hurd 的话说，也是客户的声音。这个行业到 2025 年只有 4% 的千禧一代想进来。在已经稀缺的手艺上再加一道"请热爱敏捷名词"，是付不起的短缺。

一个不肯把决策放出来的雨人，可以不要。一个讨厌每日站会、仍然把活按时交出来的专家，要留。把这两个人当成同一种文化问题，公司会在对的战场，打错人。

对 Arcus42 的借鉴

读这个案例，想到的不是寿险，是任何一家开始给自己写操作系统的公司。我们正在做这件事。差别只是：Pearson 的许可来自一次上市，我们的许可写在公司成立的那一天。

第一，公开的目标如果没有新的操作系统，只是更频繁的失望。 董事会那一句"文化跟得上吗"，值得每个把规划写得很漂亮的团队问一遍。记分牌换了，代谢没换，换的只是汇报的频率。

第二，操作系统必须是自己的人在跑，顾问到期要烧掉。 Pearson 付过慢的代价，也不肯退这一步。一旦推动方式改变的不再是用这套方式过日子的人，它就会变成演示文稿。内部组队会慢。慢是它活下来的保险。

第三，变革的单位是一个有使命、没有第二份工作的小队。 借来的晚上交不出最小可行产品。一个模块、一个家族、一个不超过十个人的交付单元——比全员培训更接近 Mitchell 那两周。

第四，现在就写手册缺的那一页：哪些会，哪一类人不开。 Equitable 的批发商和理赔是后来才发现的。一线和外部专家网络如果节奏不拆开，抵制会以"我已经很忙"的形式出现，而且他们说的是真的。原则满员，仪式按原型做成菜单，"我们做了调整"才不会变成"我们没执行"的委婉语。

第五，领导者必须进系统，专家按手艺选。 一个不肯把文件放进共同事实源的人，是去赋能者。一个不爱站会、仍然把专业备忘录按时交出来的人，是专家。面试题可以直接抄那道 130 个触点的现场题。

第六，燃烧的志向必须是人，不能是工具。 Pearson 2025 年还在用每天一万人迈过 65 岁，因为手册里的为什么已经推不动最后 20%。工具是积木。志向是脊梁。一家公司如果只能讲自己买了哪套方法，讲不到方法外面那群人，最后 20% 不会走。

写在最后

课前的我，最认同的是那句"这不是测试，也不是试点"——认同它说的是操作系统。不认同它被听成：2021 年手册上的每一场会，都要开到 100%。

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这是课前读书笔记，依据哈佛案例课堂材料整理，不构成对任何公司的投资建议。