哈佛预习｜创新：Now Is the Time for Courage —— 勇气是可以练的技能

Unit 3，Ranjay Gulati 教授 Innovation， Now Is the Time for Courage: Five strategies to drive bold action amid uncertainty。

这是 Gulati 教授这一单元的第三篇读物。前一篇 Roaring Out of Recession 说的是衰退里进取型公司"做什么"——省在流程、投在客户；这一篇退后一步，问一个更底层的问题：知道该做什么的人很多，为什么敢做的人那么少？他的答案是，勇气不是性格，是一项可以拆开来练的技能。

以下，enjoy：

案例梗概

这篇文章从一个作者自己没预料到的发现开始。 2008 年金融危机期间，Gulati 和同事研究了 4,700 家上市公司怎样穿越此前三次衰退。结论是约 9% 的公司在每次衰退后比衰退前更强——不只因为它们聪明地砍了成本，而是因为它们同时冒着经过计算的风险去投资增长。他说，他们"无意中记录下了勇气在商业里造成的巨大差别"。此后十几年，他转去研究另一个问题：同样艰难的处境，为什么有的领导者敢动，有的不敢？

他先给勇气下了定义：在持续的恐惧之中，仍然愿意为一个自己认为值得的目的，采取大胆、有风险的行动。然后引曼德拉——勇气不是没有恐惧，而是战胜恐惧。从苏格拉底、亚里士多德到孟子，哲学家一直在争论勇敢是天生的德性还是可以教的；现代心理学、神经科学、医学的研究支持后者：很多原本不认为自己勇敢的人，在情境需要时表现出了勇敢。但"一个人怎样才能变得更勇敢"几乎没人系统研究过。于是他综合文献、档案和 200 多次深度访谈，写出一份手册。

他划了一条线。 很多专家说，克服不确定性带来的焦虑，办法是风险管理——把勇敢的行动看成一次"聪明的赌博"，建立在仔细的权衡之上。做成本收益分析确实能降低坏结果的概率。但经济学家 Frank Knight 早就区分了两样东西：可以估算概率的，叫风险；无法穷举、无法估算的，叫不确定性。在后者面前，大多数人会感到失控，触发恐惧，然后要么僵住，要么退开。勇敢的领导者的不同之处，是能把主动权拿回来，选第三种反应。文章写作时，标普 500 公司中有 76% 在财报电话会里提到"不确定性"，三个月前是 37%。

然后是五个策略，每个策略下三个做法。

第一，建立正面叙事。 先"去猎风险"——不是把风险降到零，而是把未知一项一项识别出来，让世界看起来更有序。BlackRock 的 Larry Fink 整个职业生涯都建在这上面：他的第一个雇员受命开发一套综合风险评估平台，后来叫 Aladdin，成了金融业的标准。2025 年的年度信里，他指出美国有 25 万亿美元资金闲置在银行和货币基金里，而全球未来 25 年的基础设施需要约 68 万亿美元——这些数字给了管理层信心，在 2024 年底连做三笔大收购。再"找到一个道德使命"。CVS 的 Helena Foulkes 和团队 2014 年决定停售烟草，放弃 20 亿美元的销售额：

"我们争论了很久，不是所有人都同意……从那么大一块生意里走开是很吓人的事。但我们当时有 25,000 名药剂师。对他们和我们所有人来说，在一家做出这么大胆决定的公司工作，真的创造了一种自豪感。"

最后是"诉诸信仰"。研究显示企业家比一般人花更多时间祈祷；相信自己会有好运的人，主动感更强。百事前 CEO Indra Nooyi 在办公室放一尊象头神：压力大到不行的时候，闭上眼睛想一座神庙，"突然觉得，我能对付整个世界"。

第二，培养信心。 信心来自心理学家 Bandura 说的自我效能——"你相信自己用手里的技能，在各种情境下能做到什么"。做法一是刻意训练。Sully Sullenberger 的飞行员训练里没有"双发失效后在哈德逊河迫降"这一课，但他说："我这一生都在为那一刻做准备。"GE 的 Larry Culp 靠在丹纳赫 25 年练出的精益功夫，完成了 GE 的重整。孟买泰姬玛哈酒店的员工在 2008 年恐袭围困的几天里坚守岗位——他们全部经历过 18 个月的入职培训，不只学业务，更学"客人第一"的文化。做法二是攒一个大工具箱：NASA 的宇航员说，教心理耐力的训练营和技术训练一样有用；Foulkes 的团队工具是透明辩论，"让人说出兴奋的和紧张的"。做法三是聚焦可控的事。体育里叫"看过程不看结果"，橄榄球教练 Nick Saban 对球员说："我们不谈要达成什么，我们谈怎么做。"印度在线旅行社 Ixigo 的创始人 Aloke Bajpai 至少四次把公司的钱花光，每一次创始人回投、拿生存工资、员工减薪，"最重要的是，我们一直在发布产品"。

第三，小步走。 很多人把大胆等同于大动作，但作者研究的领导者是先小步试探再跳跃——组织心理学家 Karl Weick 叫它 sensemaking。2011 年海啸袭击福岛时，第二核电站的负责人增田尚宏面对的是 55 英尺的浪打在一座只按 17 英尺设计的电站上。他和团队围着一块白板，写下已知的数据，分析可能出什么问题。主控面板瘫痪后，他派人冒险实地检查设备，据此假设冷却系统断电。先想从厂区唯一还有电的建筑取电，技术上太难，改用唯一还能工作的发电机；判断另一座反应堆更危险之后，又把工作转过去。小步、观察、学习、迭代，最终避免了灾难——而几公里外的第一核电站没有。亚马逊把这类可进可退的决定叫"双向门"。

第四，找到联结。 与流行的说法相反，孤胆英雄很少。香奈儿 CEO Leena Nair 说，当有人质疑她作为女性、作为 HR 出身的领导者的能力时，她会想起家族里那些自己的抱负被压抑、却对她充满信心的女性长辈——"她们会说，让 Leena 得到那个机会"。导师 Nooyi 让她不要想自己的局限，想自己能带来什么。Bajpai 有投资人的过桥资金；Facebook 吹哨人 Frances Haugen 背后有两家支持机构。而身边不能只有啦啦队——乐高前 CEO Knudstorp 的口号之一是"听抱怨的人"，Culp 以走到车间直接听一线员工说话著称。

第五，保持冷静。 睡眠、营养、水分——"油箱见底的时候你没法清楚地思考"。Nair 说："先给自己戴上氧气面罩。"仪式：乔布斯每天早上看着镜子问，如果今天是生命的最后一天，我会对今天要做的事满意吗；伯南克沿袭格林斯潘的习惯，在美联储会议上永远面对着钟。还有重构——把眼前的局面分别想成悲观、现实、乐观三个版本。Fink 在年度信里写："我们以前经历过这样的时刻。不知怎么地，从长远看，我们总能把事情想明白。"

结尾是一个判断。 这不是说领导者该冒过大的风险，"但我们大多数人倾向于太胆小，而不是太鲁莽"。勇敢是一项每个商业人士都必须学会、并且教给别人的技能。

老师给这一节的三个问题：

勇气对你意味着什么？
勇气能学吗？如果能，怎么学？
组织怎样变得更勇敢？领导者在其中能做什么？

我的思考

勇气从表格算不下去的地方开始

Knight 那条线，是整篇文章里我最想先说清楚的一件事。

风险和不确定性不是一回事。风险是概率算得出来的——新产品的失败率、并购的协同能不能兑现、一个客户会不会续约。这些事需要的不是勇气，是好的分析。把分析做足，再去做决定，这叫谨慎，谨慎是一种能力，不是胆小。

不确定性是另一回事：结果本身是未知的，你连要怕什么都列不全。到了这一步，分析会停下来，因为它给不出答案。大多数人在这里的反应是本能的——僵住，或者退开。勇气不是替代分析，是在分析到头之后接棒。

Fink 的故事把这个顺序演示得很干净。Aladdin 把能算的都算了，年度信里的 25 万亿和 68 万亿是算出来的；然后三笔大收购，是算到头之后的那一步。先把能算的算完，勇气才有资格登场——顺序反过来，就成了鲁莽。

我自己的理解是，这条线对我们这种受过"好训练"的人格外重要。商学院教的是把一切变成可以分析的东西，这很好，但也容易让人以为分析可以一直做下去。它不能。总有一个时刻，表格的最后一行是空的，而决定还是要做。认出那个时刻，是勇气的第一步。

恐惧留在原地，检验标准是你动了没有

Gulati 对勇气的定义里，我会在两个词下面划线：一个是"有风险"，一个是"持续的恐惧"。

有风险，意思是代价是真的。CVS 为了停售烟草放弃 20 亿美元的销售额；Haugen 放弃了高薪工作。如果什么都不押上，那不是勇气，只是一个观点。这也是为什么我不太信那些对说话人毫无代价的"大胆发言"——它们和勇气的区别，就是账单。

持续的恐惧，意思是恐惧不会走。Foulkes 说从那么大一块生意里走开"是很吓人的事"，然后他们还是做了。文章在这里很谨慎：目标不是不再害怕，而是在恐惧还在房间里的时候行动。所以勇气不是一种感受，是一种可以被观察到的行为：这个人动了，还是没动。

把勇气定义成行为而不是感受，有一个很实际的好处——它变得可以练。感受练不了，行为可以。你不需要先变成一个不害怕的人，你只需要在害怕的时候，把那件事做了。做过一次，第二次就不一样了。Sully 的训练里没有那一课，但他飞了一辈子；Taj 的员工不是为英雄气概被雇的，他们经历了 18 个月的入职，然后在那几天里"退回到训练里"。从外面看像性格的东西，是靠重复练出来的。

大胆不是大，大胆是早、而且可逆

五个策略里，最反直觉的是第三个。我们习惯把勇敢想成一次跳跃——辞职、all in、押上全部。Gulati 研究的领导者不是这样做的。他们先小步试探，保持退路，边走边修。

增田在福岛第二核电站的那几天，是全文最完整的故事，而里面没有一个英雄式的大决定。有的是一块白板，几组写下来的数据，一次冒险的实地勘查，一个假设，两次换方向。第一个方案——从还有电的建筑取电——失败了，他们换了发电机；判断另一座反应堆更危险，他们把人挪过去。每一步都小到可以被下一步纠正。几公里外的第一核电站，面对的是同一场海啸。

Weick 说 sensemaking "不是关于真相和做对，而是不断重写一个正在浮现的故事，让它更完整、吸收更多数据、更经得起批评"。上一篇我写过他那张旧地图——迷路的时候，随便哪张地图都行，因为它让人动了起来。这一篇是同一个道理的另一面：动起来之后，每一步要小到可以退回来。亚马逊叫它双向门。

大胆不是大。大胆是早——在别人还在等看清的时候先迈一步；是可逆——这一步错了，退得回来。 把勇气理解成大动作的人，会一直等那个"值得全押"的时刻，而那个时刻通常不来；把勇气理解成小步子的人，今天就可以开始。

我自己的理解是，这一条也解释了为什么很多聪明人显得胆小。他们不是不敢，是把每一个决定都当成了单向门，用单向门的审慎去处理双向门的事。而大多数决定，其实是双向门。

没有孤胆英雄，勇气是一项团队运动

我们的文化叙事里，勇气是一个人的品质——一个人站出来，一个人扛。Gulati 访谈了几百个人之后说，几乎每一个勇敢的领导者背后，都有一群不那么显眼的支持者，和一批建设性的批评者。

Nair 的那一段写得很好。被质疑的时候，她想起的不是自己的履历，是家族里那些自己的抱负被压抑、却对她充满信心的女性长辈——"让 Leena 得到那个机会，她聪明，她有才华"。她借的是别人对她的信心。导师 Nooyi 给她的也不是鼓励，是一个具体的转向：别想你的局限，想你能带来什么。

然后是资源。Bajpai 四次把钱花光，每一次都有投资人的过桥资金；Haugen 释放文件之前，背后有两家机构。钱和人手是一张安全网——人有了退路，才付得起往前走的代价。 这不是软弱，是物理。

最后是批评者。身边不能只有啦啦队。Knudstorp 的"听抱怨的人"、Culp 的车间走访，意义不在谦逊——而在于，一个被别人验证过、挑过毛病的判断，做起来更有底气。接受反馈这件事，在十五个动作里我认为是最难的，因为它意味着让别人来评判一个你已经在害怕的决定。但它换来的，正是那个决定需要的信心。

这一条对组织的意义很大：如果勇气是团队运动，那组织的勇气就可以被设计，而不只靠招到勇敢的人。

组织的勇气，是领导者先说出口、先付代价，再替所有人把成本降下来

老师的第三个问题，我的答案是：组织变勇敢的方式和个人一样——还是那五个策略——不同的是，在组织里每一个策略都可以变成系统；而领导者有一件别人替代不了的事。

先说系统。猎风险可以是一张所有人都看得见的风险地图，而不是只有法务读的登记册。培养信心可以是 Taj 那种 18 个月的入职——长到让"客人第一"成为默认，而不是例外。小步走可以是一套决策分类：哪些是双向门，快、下放、可逆；哪些是单向门，慢、高层、慎重。联结可以是制度化的异议——透明辩论、走到一线、听抱怨的人。冷静可以是把休息当成运营必需，而不是软弱。这些都是可以写进制度里的东西。

再说领导者。Gulati 在前一篇文章里说过，损失厌恶这道文化障碍，只能靠"明确地把勇气培育成文化价值，领导者自己先做"来克服。这篇里 Foulkes 的故事把"先做"的含义说清楚了：团队争论了很久，不是所有人都同意，决定成为自豪感的来源，是在它花掉 20 亿之后。一个要求别人勇敢、自己不冒任何风险的领导者，要的其实是服从。

然后还有一件事，我觉得比"以身作则"更重要：替所有人降低勇敢的成本。组织里大多数人怕的不是市场，是老板。双向门、不追责的复盘、看得见的安全网，让大胆的行动便宜到普通人也愿意做。增田没有对团队说"保持冷静"，他给了他们可以写下来的数据。

这也是这一单元三个案例之间的关系。Cynthia Carroll 是整本手册落在一个人身上——道德使命、看得见的代价、盟友和批评者；Roaring Out of Recession 讲的是进取型公司做什么；这篇讲的是那些公司里的人，怎么找到那股劲。

我们大多数人的问题是太胆小，不是太鲁莽

亚里士多德在《尼各马可伦理学》第三卷里把勇敢放在两种过失之间：一头是怯懦，一头是鲁莽，勇敢是中道。两千多年后，Gulati 在几百次访谈之后补了一句经验判断：中道是中道，但大多数人偏在怯懦那一侧。

这句话值得对着自己念一遍。受过好训练的人，尤其容易把谨慎当成美德的全部——多看一组数据、多等一个季度、多问一轮意见。每一步单独看都对。合起来，是一个一直没有动的人。而文章说得很直接：这不是说领导者该冒过大的风险，"但我们大多数人倾向于太胆小，而不是太鲁莽"。

所以对我们这种人，"再谨慎一点"大概率不是正确的纠偏方向。

回到老师的第一个问题——勇气对我意味着什么。在我自己早年的文字里，反复出现的三个词是：勇敢、在乎、认真。读完这篇，我会把顺序改一下。在乎在前——它决定了什么值得付代价；勇敢是你为在乎的事做的那件事。 我的一句话回答是：勇气，是在还害怕的时候，为一件自己认定值得的事，付出真实的代价。

至于怎么练，十五个动作我重新排了一遍，从最容易开始的到最难的：先照顾身体，再把怕的东西列成清单，再说出目的，再在自己的手艺上下功夫，再聚焦可控的事，再小步走双向门，最后搭一个有盟友、有资源、有批评者的团队。最容易的是第一个，也是大多数领导者跳过的那一个。

对 Arcus42 的借鉴

读这篇，想到的是我们自己每天在做的那件事——陪一个家族做它不确定的决定，以及我们自己作为一家年轻公司怎么做决定。

第一，替家族猎风险，是我们最核心的交付物之一，应该这样讲出来。 一个家族面对传承、架构、配置时的犹豫，很多时候不是因为风险大，是因为不知道自己在怕什么。把"不知道怕什么"变成一张可以逐条处理的表，恐惧就小了一半——这正是 Aladdin 替 Fink 做的事。我们做的诊断和画像，本质就是这个。

第二，先把能算的算完，再谈勇气。 Knight 的那条线，对一个家族和对一家公司同样适用。能算概率的事，用分析解决；分析到头之后，才是需要勇气的部分。两边都不能偷懒：用"勇气"跳过该做的分析，是鲁莽；用"再分析一轮"拖延该做的决定，是胆小。

第三，把决定分成双向门和单向门，用不同的速度处理。 对家族如此，对我们自己也如此。新的工具、新的内容栏目、一个专项合作，是双向门——快做，错了快退。牌照、股权结构、关键合伙人，是单向门——慢而慎重。大多数决定其实是双向门，而我们常常用单向门的速度去做它们。

第四，身边要有一个不客气的批评者。 盟友和资源比较容易找到；"听抱怨的人"最难，也最有用。一个被挑过毛病的判断，做起来反而更有底气。值得定期请一两个人，专门来挑自己战略和叙事的毛病。

第五，创始人的节奏就是公司的节奏。 Nair 那句"先给自己戴上氧气面罩"，是对所有创始人说的。一家小公司的油箱就是创始人的油箱，油箱见底，组织默认僵住。这一条排在五个策略最前面，而不是最后面。

第六，勇气要由创始人先说出口，并用一个具体的决定付账。 一句"我们可以勇敢"，只有在最紧的那个季度，用一笔照样投下去的钱、一个照样拒绝的客户来背书之后，才会从口号变成先例。然后它才有资格被要求于别人。

写在最后

课前的我，最认同的是那句"我们大多数人倾向于太胆小，而不是太鲁莽"。

这是课前读书笔记，依据哈佛课堂指定读物整理，所引数据与引语均来自原文，不构成对任何公司或个人的评价或建议。