https://joycema.ai/Joyce Ma 的个人专栏：哈佛商学院 OPM 课前预习与课后笔记，以及读书、AI 与生活随笔。zh-cnhttps://joycema.ai/p/20261027-de4290/https://joycema.ai/p/20261027-de4290/Tue, 27 Oct 2026 08:00:00 +0000这个单元，我给 Das 的五个案例写过课前稿：Olay、Belden、Bajaj Finance、Equitable，还有 Starbucks Korea。每一篇都停在一道选择题上。https://joycema.ai/p/20261023-7d8404/https://joycema.ai/p/20261023-7d8404/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000一位创始人希望企业能够离开自己继续运转，也依然每天等待营业额。Mudo 的转型，就发生在这两种愿望同时存在的时候。https://joycema.ai/p/20261023-051554/https://joycema.ai/p/20261023-051554/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000当计时变得更便宜、更准确，机械表需要重新回答人们为什么仍然需要它。Biver 的故事，是一种旧技艺重新获得意义的过程，也是一位强烈的领导者与自身局限相遇的过程。https://joycema.ai/p/20261023-5d58cf/https://joycema.ai/p/20261023-5d58cf/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000一个少年写下很大的梦想，也写下整理房间、感谢别人和练好下肢力量。大谷翔平的目标表，吸引我的正是这种跨度：远处的愿望，被认真放进了眼前的生活。https://joycema.ai/p/20261023-26aa56/https://joycema.ai/p/20261023-26aa56/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000这一次，准备材料不是一家公司的长案例。老师给了三个问题：我喜欢怎样使用AI，未来6—18个月它会怎样改变业务，以及我希望员工怎样使用它。https://joycema.ai/p/20261023-07645a/https://joycema.ai/p/20261023-07645a/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000读古巴导弹危机之前，我很容易把它想成一场意志的较量：谁先退，谁就输了。https://joycema.ai/p/20261023-1eee13/https://joycema.ai/p/20261023-1eee13/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000这是一篇选读。老师没有要求正式准备，也没有给出案例问题，而是请我们有时间看看正文和第一张附表。https://joycema.ai/p/20261023-d2fac9/https://joycema.ai/p/20261023-d2fac9/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000合同是真的，产品交付了，现金也收到了。一个管理者因此认为，把收入早记几天，和那些更轰动的财务丑闻有根本差别。这个案例让人重新看见，时间本身也属于事实。https://joycema.ai/p/20261023-a300e3/https://joycema.ai/p/20261023-a300e3/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000一家卖做旧球鞋的公司，做到了数亿欧元收入。接下来的问题，是怎样继续长大，同时保留顾客最初愿意走进来的理由。https://joycema.ai/p/20261023-921fbc/https://joycema.ai/p/20261023-921fbc/Fri, 23 Oct 2026 08:00:00 +0000一副每天戴在脸上的眼镜，可以同时具备正确的度数、漂亮的外形和不合适的重量分布。Breezm 从这种很具体的不舒服出发，尝试重新组织眼镜的生产与服务。https://joycema.ai/p/20261022-a232dd/https://joycema.ai/p/20261022-a232dd/Thu, 22 Oct 2026 08:00:00 +0000有些安排，在写下来的那一天十分合理。很多年后，它们仍然留在文件里，人们的生活却已经走到了别处。https://joycema.ai/p/20261022-cf7614/https://joycema.ai/p/20261022-cf7614/Thu, 22 Oct 2026 08:00:00 +0000一家创业公司终于等到资本追着自己跑的时候，也开始面对另一个问题：钱进来之后，谁来决定公司怎样长大。https://joycema.ai/p/20261022-650c80/https://joycema.ai/p/20261022-650c80/Thu, 22 Oct 2026 08:00:00 +0000这是一位创业者第三次走进出售流程的故事。两份报价十分接近，却把他、他的家人和团队带向不同的未来。https://joycema.ai/p/20261022-0989df/https://joycema.ai/p/20261022-0989df/Thu, 22 Oct 2026 08:00:00 +0000一家银行从替农民保管少量积蓄开始，最后站到了东非区域发展的讨论桌前。它一路积累的能力，让这个愿望有了依据；愿望扩大的速度，也把责任推到了更远的地方。https://joycema.ai/p/20261022-e26a62/https://joycema.ai/p/20261022-e26a62/Thu, 22 Oct 2026 08:00:00 +0000课前，我把注意力放在 Nantucket Nectars 该不该卖、卖给谁。课堂上，老师把财务报表摊开，又播放了两位创始人的回忆。问题慢慢变得更具体：一家公司的价值，究竟属于公司本身，还是属于那个正需要它的买家？https://joycema.ai/p/20261021-0f4c51/https://joycema.ai/p/20261021-0f4c51/Wed, 21 Oct 2026 08:00:00 +0000一家曾经做出优秀产品的公司，为什么会陷入困境？接手它的人，又怎样把仍然存在的能力，重新组织成一条走得通的路？https://joycema.ai/p/20261021-788ca9/https://joycema.ai/p/20261021-788ca9/Wed, 21 Oct 2026 08:00:00 +0000一家律所可以先替客户承担费用，等案件成功再收费。但当它要把这样的服务提供给更多人，谁来承担等待的成本？https://joycema.ai/p/20261021-e23f12/https://joycema.ai/p/20261021-e23f12/Wed, 21 Oct 2026 08:00:00 +0000一个国家已经能够登月、输出软件、建设大规模数字支付系统，却仍然需要回答一个朴素的问题：这些能力，如何变成多数人可以过上的生活。https://joycema.ai/p/20261018-1b61c1/https://joycema.ai/p/20261018-1b61c1/Sun, 18 Oct 2026 08:00:00 +0000同一天的另一堂课，Frances Frei 问服务是不是设计出来的。这一堂课问的是控制——审计所、律所、管理层，各自扮演什么角色。故事里每一张纸都是齐的。缺的是，纸后面的那个数字。https://joycema.ai/p/20261018-624265/https://joycema.ai/p/20261018-624265/Sun, 18 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇 Axel Springer 是老公司卖掉自己有感情的报纸，去买新世界。这一篇反过来：一家智利货代把旧生意留着当现金牛，把新世界做成一把锁，然后问——下一笔钱，该先加深这把锁，还是先去铺五面旗。https://joycema.ai/p/20261018-67ed6a/https://joycema.ai/p/20261018-67ed6a/Sun, 18 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇问的是，硅盾是保护还是软肋。这一篇把镜头从晶圆转到一本杂志。被拿去训练的，不是产能，是句子。https://joycema.ai/p/20261018-574477/https://joycema.ai/p/20261018-574477/Sun, 18 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇问的是，纸面上齐的合规，为何挡不住窗饰。这一篇把镜头拉到一座岛、一条海峡、一颗芯片。故事里的盾，是全世界最先进的晶圆。问题是，盾会不会先变成靶心。https://joycema.ai/p/20261017-c36bca/https://joycema.ai/p/20261017-c36bca/Sat, 17 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇 Spyder 问的是所有权如何改写一家公司的价值。这一篇问的是另一件事：服务卓越，是设计出来的，还是周五下午即兴出来的。故事发生在 2002 年的万圣节——一家把分行叫做门店、把客户叫做粉丝的银行，刚刚允许经理在大堂里杂耍。https://joycema.ai/p/20261016-fbf58a/https://joycema.ai/p/20261016-fbf58a/Fri, 16 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇 Nantucket Nectars 讲的是卖方——公司在别人缺你的那一年最值钱。这一篇还是卖方，问题却翻了一面：同一家公司，换一个股东，值的就不是同一个数。不是因为模型换了，是因为下周一来上班的人换了。https://joycema.ai/p/20261016-25c797/https://joycema.ai/p/20261016-25c797/Fri, 16 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇 Belden 讲的是报表最好看的那一年，把销售从零件换成方案。这一篇还是同一门课，问的却是更里面的那一层：方案想得出来，组织的新陈代谢跟得上吗。一家 1859 年的寿险公司，刚从法国母公司的屋子里搬出来，CEO 说要造自己想住的房子——然后发现，一年只结两次账、出错阈值两亿美元的那套习惯，住不进纽交所。https://joycema.ai/p/20261015-6ecc84/https://joycema.ai/p/20261015-6ecc84/Thu, 15 Oct 2026 08:00:00 +0000这是 Gulati 教授这一单元的第三篇读物。前一篇 Roaring Out of Recession 说的是衰退里进取型公司"做什么"——省在流程、投在客户；这一篇退后一步，问一个更底层的问题：知道该做什么的人很多，为什么敢做的人那么少？他的答案是，勇气不是性格，是一项可以拆开来练的技能。https://joycema.ai/p/20261014-e8e3f8/https://joycema.ai/p/20261014-e8e3f8/Wed, 14 Oct 2026 08:00:00 +0000上一篇 Nantucket Nectars 讲的是卖方——公司在别人缺你的那一年最值钱。这一篇换到桌子的另一边：一个买方，刚在机场被告知谈了一年的交易飞了，手里还握着十亿美元的预算，面前摆着两个替代目标。这是一个关于"丢了之后买什么"的故事，也是一家德国老牌报业集团怎么把自己一点点卖掉、再一点点买回来的故事。https://joycema.ai/p/20261014-87b5fc/https://joycema.ai/p/20261014-87b5fc/Wed, 14 Oct 2026 08:00:00 +0000这一节没有单一的案例公司，是同一位作者相隔十三年的两篇文章。第一篇是一项 4,700 家公司的研究，回答"衰退里做什么的公司，出来时更强"；第二篇回头补了一个更难的问题——"为什么知道了做什么，大多数人还是不敢做"。Belden 是在利润最好的那一年开始转型，这两篇讲的是利润最差的那一年该怎么花钱。方向相反，道理是同一条。https://joycema.ai/p/20261013-cec5b4/https://joycema.ai/p/20261013-cec5b4/Tue, 13 Oct 2026 08:00:00 +0000前几篇都在讲怎么把一家公司做起来——Olay 是把品牌拆散了再装回去，Belden 是趁利润还在涨去转型，Bajaj 是守住两次购买之间的空窗。这一篇反过来：公司做起来了，两个三十岁出头的创始人，要决定卖不卖、卖给谁、怎么卖。这是一个关于"值多少钱"的故事，答案不在他们自己的账本里。https://joycema.ai/p/20261012-bce359/https://joycema.ai/p/20261012-bce359/Mon, 12 Oct 2026 08:00:00 +0000上课之前，我把票投给了「少而清楚」。不卖这个牌子。不追 19 岁的痘痘。砍掉货架上互相重叠的说法，把红罐讲明白。「抗衰老」，换成一句不吓人的话。