创新案例：Roaring Out of Recession

Unit 3，Ranjay Gulati 教授 Innovation — Strategic Thinking for Turbulent Markets， Roaring Out of Recession 与 Investing in Growth Through Uncertainty。

这一节没有单一的案例公司，是同一位作者相隔十三年的两篇文章。第一篇是一项 4,700 家公司的研究，回答"衰退里做什么的公司，出来时更强"；第二篇回头补了一个更难的问题——"为什么知道了做什么，大多数人还是不敢做"。Belden 是在利润最好的那一年开始转型，这两篇讲的是利润最差的那一年该怎么花钱。方向相反，道理是同一条。

以下，enjoy：

案例梗概

2008 年 12 月，大衰退正酣。三位学者启动了一个为期一年的项目，想回答一个几乎没有实证研究、却人人都在说的问题：衰退里该用什么战略，才能在衰退后赢。坊间的智慧很多——宝洁、雪佛兰、骆驼香烟在大萧条里靠大打广告活了下来，这种故事大家都读过很多遍——但数据很少。

他们把标普 Compustat 数据库里 4,700 家上市公司放进过去三次衰退：1980–82、1990–91、2000–02。每一次都看三段：衰退前三年、衰退中、衰退后三年。用六个资产负债表项目衡量公司在衰退里把资源挪向了哪里——员工数、销货成本占销售的比例、研发费用、销售与管理费用、资本开支、固定资产存量。只有相对行业平均、变化在前后三分之一的，才算"显著"。

结果很刺眼。 17% 的公司没有活过衰退——破产、被收购，或者退市。活下来的，80% 在衰退结束三年后还没回到衰退前的增速；40% 连销售和利润的绝对水平都没回到。衰退前的增长领导者，85% 在衰退中被挤了下去。只有约 9% 的公司，衰退后比衰退前更好，并且销售和利润增速领先同业 10% 以上。

赢家不是人们以为的那两种。 作者借用哥伦比亚大学心理学家 Tory Higgins 的理论——人有"促进聚焦"和"预防聚焦"两种自我调节模式，追求成就的和回避损失的——把公司分成四类。防守型：几乎每一项都砍，没有一项比对手多投。进攻型：至少一项比对手多投，没有一项比对手多砍。务实型：既砍（裁员或降销货成本）又投（销售、研发、资本开支或固定资产里至少一项）。进取型：降销货成本但裁员不比同业多，同时在市场类的销售与研发、资产类的资本开支与固定资产上，都比对手多投。

四类公司衰退后"突围"的概率——销售和利润增长同时领先同业 10% 以上——分别是 21%、26%、29%、37%。衰退后三年的年均增速，防守型是销售 6%、利润 4%；进攻型 8%、6%；进取型 13%、12%。2000 年那次衰退之后，200 家最大公司的销售平均比衰退前多了 120 亿美元，其中防守型只多了 50 亿，利润多了 6 亿；进取型多了 280 亿，利润多了 66 亿——十一倍。

然后是一组对照的故事。

Sony 和 HP，同一场衰退里的两个方向。 2000 年之后的两年，Sony 裁员 11%、研发减 12%、资本开支减 23%。利润率从 1999 年的 8% 升到 2002 年的 12%，但销售增速从衰退前的年均 11% 掉到之后的 1%。此后它在电子书、游戏机、OLED 电视上分别输给了 Amazon、微软和任天堂、三星。2008 年 12 月，它又宣布削减 26 亿美元成本、裁 16,000 人、推迟一座急需的斯洛伐克液晶电视工厂。

HP 反过来。时任 CEO Carly Fiorina 说：

"在二十一点里，赢面在增加的时候，你要加倍下注。我们就要加倍下注。"

于是 250 亿美元买下 Compaq——公司史上最大的收购——研发加 9%，2 亿美元做品牌广告，10 亿美元在发展中国家铺信息技术。这些动作把组织绷紧，把管理层的注意力摊薄。衰退结束时，HP 发现自己追不上 IBM 和 Dell 的盈利水平：2004 年 HP 的 EBITDA 率 8.4%，IBM 16.8%，Dell 9.3%。

Office Depot 和 Staples，是最干净的一对。 Office Depot 裁了 6% 的员工，但运营成本没有真正降下来；它推了一个销售激励计划，销售增速还是从衰退前的 19% 掉到了之后的 8%，比 Staples 低五个百分点。Staples 关掉了一批表现差的门店，却把员工加了 10%——去支撑它新推出的高端品类和服务——同时把运营成本控住。销售从 1997 年的 71 亿翻倍到 2003 年的 146 亿；Office Depot 从 87 亿到 134 亿，涨了一半。衰退后三年，Staples 的利润率比它的老对手高出约三成。

Target 和 TJX，都在衰退里扩张，结局相反。 Target 在 2000 年衰退里把营销与销售费用加了 20%、资本开支加了 50%，门店从 947 家到 1,107 家，SuperTarget 从 30 家加到 118 家。它没有自己做电商，而是跟 Amazon 合作卖货；请 Michael Graves、Philippe Starck、Todd Oldham 这些设计师合作，把"cheap chic"坐实；同时它是创立 WorldWide Retail Exchange 的 12 家零售商之一，用 B2B 电子市场压采购成本；把 Dayton's 和 Hudson's 两个百货品牌并进更有名的 Marshall Field's。衰退期间销售涨了 40%，利润涨了 50%，利润率从 9% 到 10%。

TJX——T.J. Maxx 和 Marshalls 的母公司——在 2000 到 2002 年给 1,350 家店加了 300 家，面积加了 25%，资本开支近乎翻倍。对手在收缩，地产便宜。销售确实比同业高了四个百分点，但三年后，利润增速比同业低了 9%，而衰退前它是持平的。原因只有一个：它只是把老模式放大了，没有改它。

文章最后给了一张九宫格。防守动作三种（裁员、运营效率、两者），进攻动作三种（市场开发、资产投资、两者）。最好的一格是"运营效率 × 市场与资产双投"：销售 13.0%，利润 12.2%。最差的一格不是"只砍"，而是"裁员 × 市场与资产双投"：销售 3.3%，利润负 5.2%。

十三年后，同一位作者回来讲心态。 2023 年的文章从 Alaska Airlines 开始。2020 年初，美国航司客流同比暴跌 96%。它做了所有同行都做的事：冻结招聘、高管减薪、重谈供应商付款、暂停回购和分红、砍资本开支。但在当年 12 月，当对手纷纷取消飞机订单时，它订了 68 架波音、外加 52 架选择权——是那一年唯一下大单的美国主要航司——并借机把空客加波音的混合机队统一成波音。CEO Ben Minicucci 的话：

"我们知道供应链问题会拖慢飞机交付，但这笔交易让我们排在第一个。毕竟，在这个行业里，没有飞机你没法增长。"

2021 到 2022 年，它行权了那 52 架，再锁定 105 架到 2030 年，并在 2022 年完成了包括飞行员工会在内的 5 份劳工协议。2022 年，它的税前利润率是行业最高之一。

Gulati 说，2010 年的研究只回答了"做什么"。它没有回答：是什么样的心态，让少数领导者敢在同一时间既收缩又投资。他给出三个：sensemaking（在迷雾里先动起来）、bootstrap ethic（创业公司式的节俭）、stakeholder balance（把痛分摊给所有人）。后面是 Edward Jones、Firefly、Panera 和 Levi Strauss 的故事——留到下一节讲。

文章停在一个问题上，借作家 Vivian Greene 的一句流行语：你是宁愿蹲下来等风暴过去，还是学会在雨中跳舞？

老师给这一节的三个题目：

1. 动荡市场中建立竞争优势的基础是什么？
2. 不同行业的公司如何用创造性的策略，在困难市场里同时做大收入和利润？
3. 这些公司究竟是怎么把改变落地的？

我的思考

两条最快的路都通向平庸：一刀切砍成本，和一脚油门踩到底

先说防守型。它的逻辑无懈可击：衰退来了，先活下来，现金为王，所有能停的都停。文章说这类公司有 21% 的概率在衰退后突围——四类里最低。

为什么最低？作者列了四件事。只看损失的组织会把目标定低，创新和省钱都变成挤牙膏；不会学着更高效地运转，只是"用更少的人做同样的事"，质量先掉，客户满意度跟着掉；砍成本的决定收归财务部门，一刀切，没人分得清哪些支出是衰退后增长的种子；悲观弥漫，集权、严控、随时可能再砍——人人想的是自己怎么活下来。

而最快的那一刀，恰恰最贵。进取型公司只有 23% 裁员，防守型 56%。只靠裁员的公司，突围概率 11%。裁员降的是这个季度的成本，还回来的是下一个周期的招聘费、士气和错过的扩张窗口。 Office Depot 裁了 6%，运营成本没降；Staples 加了 10% 的人，运营成本控住了——因为它关的是店，改的是模式，加的是人。

再说进攻型。Fiorina 的"加倍下注"听起来像勇气，数据给它的概率是 26%。乐观的组织会吸引乐观的人，形成一种正向的群体思维，反对的声音被边缘化，客户预算在收缩这类早期信号被忽略。更要命的是：防守型能把成本占销售的比例压下三个百分点，进攻型一个点都压不下来。等到不得不砍时，每个部门都相信自己对公司至关重要，互相指责，取舍做不出来，决策僵住。

我自己的理解是，Sony 和 HP 犯的是同一个错误的两面。一个把成本当成了目标，一个把乐观当成了战略。两个都忘了去看：客户在这场衰退里，不再买什么了，还需要什么。

收帆不是弃航：省在流程里的钱，要花到客户还会回来的地方

进取型公司做的事，用一句话说：防守是选择性的，进攻是全面的。 砍销货成本，靠的是重新审视供应链、组织和流程，不是靠减人；而投的时候，市场和资产两边同时投——研发、营销，以及趁便宜买下的厂房和设备。

九宫格里有一个数字值得多看一眼。最差的一格不是"只砍不投"，而是"裁员之后再全面投资"——利润增速负 5.2%。为什么？因为执行投资的人已经不在了。你买了设备、开了新市场、加了研发预算，但能把这些变成产品和销售的人，是你三个月前送走的那一批。防守和进攻不是一条线上的两端，不是"砍多一点"或"投多一点"的折中；它们是两个维度，而且有顺序。

Target 和 TJX 的对照说的是另一件事：便宜的资产本身不是优势。两家都在 2000 年之后买店，TJX 的店甚至更多。差别是 Target 同时改了采购方式（B2B 交易所）、品牌（设计师合作、合并百货）、渠道（跟 Amazon 合作而不是自建），TJX 只是把中央采购和柔性配送放大了一倍。衰退后三年，一个利润率 9% 到 10%，一个利润增速落后同业 9%。

Alaska Airlines 把顺序演示得最清楚。它先把所有防守动作做完——冻结招聘、减薪、停分红、重谈付款——确认资产负债表够强，然后才下那张 68 架的订单。进攻是防守挣来的，不是用来替代防守的。 而且它那张订单本身也是防守：混合机队统一成波音，运营成本是永久性地降了。

那么投向哪里？两篇文章给的过滤器只有一个：客户。2010 年那篇写道，进取型公司"与客户需求紧密相连——这是做投资决策最有力的过滤器"。Target 在 2008 年看到同店销售下滑，沃尔玛的"天天低价"打中了消费者。它没有全面打折，而是看到一件更细的事：消费者砍的是"想要"，没砍"需要"。于是它把食品区面积翻倍，扩自有品牌 Market Pantry 和 Archer Farms，把口号"Expect more, pay less"的重心挪到后半句。到 2008 年，食品成了 Target 一门 18 亿美元的生意。

收帆，是为了船还能往前走；不是为了停在原地等风过去。

迷路的时候，一张旧地图也能救命——先走起来，再修正

组织心理学家 Karl Weick 讲过一个故事，他自己也说可能是杜撰的。一队士兵在暴风雪的山里迷路了几天。有人在口袋里找到一张地图，士气大振，大家靠它走回了基地。后来才发现，那张地图画的是另一座山。

Weick 的结论是：迷路的时候，随便哪张旧地图都行。 地图救了他们，不是因为它指出了正确的路，而是因为它让人动了起来。一动起来，脚下的地形就开始反馈，路线就可以修。

这就是 Gulati 说的 sensemaking。困难的处境让人瘫痪，但我们不需要等到一切都想清楚才迈出第一步。有韧性的领导者先定下最终目标，然后迈出深思熟虑的第一步，边走边调整。其实 2010 年那篇文章末尾就写过一句类似的话：很少有进取型领导者带着总体规划进入衰退，他们是鼓励组织去发现什么有效，再把发现组合成一个举措的组合。

Edward Jones 是这个心态最好的例子，而且它恰好是一家财富管理公司。2010 年代中期，它看到自己的客户在老去，传统模式——顾问向长期投资者卖产品——正在被更便宜、更方便的数字对手威胁；行业调查说，消费者对拿到的理财建议普遍不满意，大多数是关于产品的狭窄建议，不是完整的财富管理。2019 年，它启动了一场多年的转型，叫"以人为中心的完整财富管理"：顾问要理解客户在金钱之外的需要，公司要在系统、流程、人才和培训上投钱。

转型刚开始，疫情来了。它没有停，让投资增速跑赢收入增速。2022 年底到 2023 年初，经济前景又暗下来，同行都在砍成本、裁人，内部再一次有人问要不要停。CEO Penny Pennington 的回答是：不投资才更危险。

但方式变了。推迟 1,000 名员工的招聘；加强财务规划与分析的能力，让每一笔新投资都要有商业论证和成功指标；按价值排序——先升级固定收益业务的 IT 系统，再升级股票业务的。目的地没动，步子变小了，每一步都带着尺子。她的原话："好年景我们投资，坏年景我们也投资。"

我自己的理解是，Weick 的旧地图和 Edward Jones 的 FP&A 一点都不矛盾。一个说的是"别等地图完美再出发"，一个说的是"出发之后每一步都要能测"。合在一起，就是目的地不动、步子可改、每一步可测。

最常见的愚蠢，是忘了自己要做什么

尼采说过，人类最常见的愚蠢，是忘了自己想做什么。Gulati 用这句话开始讲第二个心态。恐慌中的高管在追求更低成本的路上，常常把公司的前途一起砍掉——有人叫它"效率陷阱"，有人叫它"死亡螺旋"。

德鲁克的那句老话在这里被重新用了一次：效率是把事情做对，效果是做对的事情。砍成本时该问的不是"还能省多少"，而是"省了之后，我们还能不能做出把我们带到目的地的那些产品、服务和流程"。

Gulati 把这种心态叫 bootstrap ethic，像早期创业公司那样活着。一边对客户价值偏执，一边对其他一切吝啬。过滤器还是那一个：这个项目、这个团队、这条产品线，让我们更能服务我们的目标客户吗？ 是，就留并加投；否，就砍。

Firefly 是一家在出租车和网约车顶上装广告屏的公司。2020 年居家令一下，户外广告没人看，收入几乎归零。CEO Kaan Gunay 砍了销售、市场和销售支持团队的人，全员减薪 20%，重谈了车队和司机的合同，把运营和工程搬到了土耳其——那里有便宜但一流的工程师。然后，他用省下来的钱请了一位经验丰富的首席收入官，继续投工程和产品，因为客户在 2021、2022 年要的是更好的广告优化、预测和规划工具；又趁市场悲观、估值低，在 2021 年收购了美国同行，2022 年收购了英国同行。

Panera 是另一头的例子，一家大公司。餐饮业这几年同时遇到销售放缓、劳动力短缺和成本上涨。CEO Niren Chaudhary 看到的瓶颈是店长流失——店长走了，顾客体验就没了。所以他在人上反向加码：大幅提高基础薪资，给店长加培训，把更多薪酬挂钩到门店业绩，最好的店长可以拿六位数。钱从哪来？菜单涨价高于通胀，同时用新品（flatbread pizza）和给价格敏感顾客的促销（每月 10.99 美元的 Sip Club 无限畅饮）把客流拉住。结果是收入增速超过行业，份额上升，员工流失率降了 10%。

这一节的真正难点，Gulati 写在中间一段：同时进攻和防守有三重障碍。组织上，加和减同时发生，预算再分配会引发内斗——解法是用客户焦点做依据。战略上，短期效率和长期投资难以说成一个一致的故事——解法是一个统领性的目的。而文化上，是损失厌恶：人天生怕失去，危机把这种怕放大。他给的解法只有一句：明确地把勇敢培育成文化价值，把有勇气的行为变成规范，领导者自己先做。 Minicucci 说"我们想要激进一点"，Pennington 说"不投资才更危险"——都是 CEO 先把那句话说出口，组织才敢跟着说。

会做酸甜的厨师，让每一方少痛一点，而不是让一方全扛

Gulati 已故的同事 Sumantra Ghoshal——伦敦商学院教授、印度商学院的创院院长——有一个比喻：最好的领导者像中国厨师，因为他们会做酸甜。他们知道怎么同时照顾诉求完全不同的利益相关者。

这件事好年景已经难，危机里更难。对稀缺的恐惧一起来，内部外部的群体都会变得部落化，死守自己的利益，抗拒改变——于是砍成本和投资都更难做。放任下去，决策会变得胆怯、缺乏想象力、短视。

有韧性的领导者的做法，Gulati 叫 practical idealism：从某些群体要短期的让步，但限制他们的痛，同时照顾更长期的需要。 Levi Strauss 在 2020 年的做法是：暂停分红，裁 15%，省下 1 亿美元——这是防守；但给离职员工延长医疗保险，给留下的人加福利，给供应商近 200 万美元补助并帮他们找融资，可持续发展项目一个没停。CFO Harmit Singh 说，不能"今天做了，明天因为衰退要来就忘了"。

它本可以多省一些。它选择留住复苏时要用到的人和供应商。Singh 后面那段话我很喜欢：

"没有标准答案，没有公式，我相信有人能从我们做的事里挑出毛病。但如果我晚上睡得着，我觉得我们就在对的位置上。"

Pennington 在 Edward Jones 讲的是三个 C 之间的"财务平衡"：clients、colleagues、community。2023 年收紧开支的同时，她照样投给客户用的新工具，照样给顾问发奖金（减少了），照样把数千万美元投进高中生的"财务健身"项目。

这是 2023 年那篇文章相对 2010 年真正新增的一个维度。2010 年的研究看的是六个资产负债表项目，利益相关者不在里面。十三年后作者补上这一条，我理解是因为他看到了：衰退里被砍掉的关系，复苏时是买不回来的。

十三年里方法没变，变的是——敢不敢

把两篇文章放在一起读，最有意思的不是它们说了什么，而是它们之间的距离。

2010 年的结论是一张九宫格，一组概率，一套"做什么"：效率省、全面投、客户过滤。十三年后，同一个人回来，没有修正任何一个数字——9% 还是 9%——却换了一个层面写：sensemaking、bootstrap、stakeholder balance。他自己承认，之前的研究"大体局限在战略和战术层面，没有探讨让领导者能同时拥抱保护性和前瞻性策略的心态"。

我自己的理解是，这个距离本身就是答案。方法从 2010 年起就是公开的，HBR 发了，咨询公司跟进了几轮研究，每一个 CEO 都读得到。可只有 9% 的公司做到——瓶颈从来不在方法，在人在恐惧里会不会变形。BlackRock 的 Mark Wiedman 在 2023 年说，危机会让高管进入"恐慌模式——他们不太想领导，不想往新的东西上靠"。

马可·奥勒留在《沉思录》第五卷里写过一句话：行动的障碍推进行动，挡在路上的东西，成了路。Gulati 在文章末尾也引了斯多葛学派：逆境不只是要被遏制的威胁，是个人和组织成长的独特机会。这两句话放在一起，和那张九宫格说的是同一件事。

如果课堂上问我，我的公司今天是哪一类、下一次衰退先砍什么、先保什么——我的回答是：先砍一切"用更少的资源做同样的事"的部分，重复的手工劳动、不产生决定的会议、不改变客户所得的工具；把这些推进系统里去，降的是永久成本。先保两样：坐在客户对面的人，和记得客户说过什么的那套系统。它们是 Minicucci 说的"飞机"——没有它们没法增长，而且衰退里放走了，需求回来时买不回原来的价格。

这个选择的代价是更薄的缓冲，和一条更慢的、通向更厚利润率的路。我认。Staples 的那组数字告诉我，不对称在这个方向上。

Belden 是在利润最好的那一年开始转型，这两篇是在利润最差的那一年继续投资。两头合起来，是同一句话：转型和投资的最佳时机，从来不是感觉最安全的时候。

对 Arcus42 的借鉴

读这两篇，想到的不是家族，是我们自己。

Gulati 写的是衰退里的 CEO，但一家创业公司没有"非动荡时期"——资源永远比想做的事少，每一个季度都在决定砍什么、投什么。所以那张九宫格对我们不是应急预案，是日常。下面这几条，我想当作 Arcus42 自己在任何时期分配资源的基本原则，而不只是衰退时的建议，也不只是给家族的建议。

第一，砍与投是两张清单，不是一个刻度。 最容易犯的错是把资源分配想成一条线——"这个季度保守一点"或"激进一点"。进取型公司的做法是两张清单同时开着：防守那张写得很窄，进攻那张写得很宽。对我们来说，每个季度都该同时回答两个问题：哪一项支出可以永久地降下来？哪一项投入要比别人多？只答其中一个，就是防守型或进攻型，概率都在三成以下。

第二，省在流程上，不省在面对客户的人身上——顺序不能反。 创业公司最大的成本项是人，见效最快的省法也是人。但一门信任的生意，面对客户的人就是产品。真正能永久降下来的成本，在重复的分析、起草、整理、会议纪要里——那是系统该接走的部分。先让系统接走重复，再看人的编制。九宫格里最差的一格就是把顺序做反了：先把人送走，再去投资。

第三，每一笔支出只过一道题：这让我们更懂这个家族吗？ Gulati 的过滤器是"客户需求"。对我们这道题更具体：这个工具、这个流程、这个合作方、这条新的服务线，让我们对这个家族的理解更深、响应更快了吗？是就留并加投，否就砍。它还有一个好处——把预算争吵变成了一道大家都能答的题。给家族做资产配置时，我们建议他们用同一道题筛掉"想要"、守住"需要"；给自己花钱，没有理由换一道题。

第四，便宜的东西只在它改变模式时才算投资，否则只是放大。 TJX 和 Target 都在便宜的时候买店，一个利润掉了，一个涨了，差别在有没有同时改赚钱的方式。对我们来说，工具、牌照、人才都会有"便宜"的时候；判断标准不是价格，是它有没有改变我们交付一个家族的边际成本。没有，就是在放大一个老模式——收入可以上去，利润不会。

第五，目的地不动，步子可改，每一步可测。 不确定的时候最容易出现两种瘫痪：等看清再动，或者动了不看。Edward Jones 走的是中间那条路：目的地不动，推迟的推迟、加强的加强，每一笔投资都带一个评估指标，按价值排序。对我们来说，每一个新的 AI 能力、每一项新的服务，上线前都该写下一句"用什么来判断它成了"，并且先做赚钱最多的那条线。

第六，让每一方少痛一点，而不是让一方全扛。 一家小公司的利益相关者是客户、股东、团队、合作顾问。practical idealism 的做法不是在紧张时让其中一方承担全部，而是各让一点、都留在桌边。尤其是合作网络——律师、税务师、私行、投行——它是最容易被"优化"掉、也最买不回来的那一项。

第七，勇敢要由创始人先说出口，用自己的决定背书。 "不投资才更危险"这句话，Pennington 是在同行都在裁人的那个季度说的。它的作用不是鼓舞，而是让组织里的每个人知道：在这家公司，往前走是被允许的。这句话只能由创始人说——并且要在收入最紧的那个季度，用一笔照样投下去的钱去证明。

写在最后

课前的我，最认同的是那句"进攻是防守挣来的，不是用来替代防守的"。

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这是课前读书笔记，依据哈佛课堂指定读物整理，所引数据均来自原文，不构成对任何公司或行业的投资建议。