New WOW at Equitable

老师的问题

1. Why did Pearson feel the need to roll out NWOW to begin with?
2. Reviewing the B case – which is an interactive NWOW playbook what do think are its strengths? Its weaknesses? Why?
3. The firm claims it has achieved significant performance improvements. Which elements of the NWOW approach contribute most to the enhanced results? Why?
4. Do you think NWOW would have succeeded had COVID not happened when it did? If yes, why? If no, why not?
5. Should Pearson and Hurd continue to push for 100 percent adoption of NWOW in the firm? If yes, why? IF no, why not?
6. What do you recommend Pearson and Hurd do with the pockets of resistance? Should they leave them be? Should they pull adoption and acceptance through metrics and oversight?
7. Going ahead, does it make sense for Equitable to only recruit leaders who will embrace NWOW and the firm’s operating model? Is it a viable approach? Or, will the firm miss out on talent by using such a stringent condition?

我的回答

Q1. 为什么一开始要推 NWOW

Pearson 推 NWOW，是因为 IPO 给了 Equitable 一块新记分牌，和一具旧的新陈代谢。记分牌是按季度的、公开的、兑不了现就没有退路的。新陈代谢还是相互制子公司那一套：一年结两次账，周转 50 天，误差阈值 2 亿美元，登记表格 61% 不合格要退回重填，团体保险 1,500 名登记员。他缺的不是一个新产品创意。他缺的是公司能按新股东会盯的速度来动。

三股压力叠在上面。

1. 房子是新的，习惯是旧的。 2018 年 IPO 募资 28 亿美元之后，Pearson 说他们想"搬出 AXA 母亲的房子"，去造自己想住的。分拆、上市、品牌重塑准备了五年，人已经累了。内部的话是：老办法一直管用，为什么要改。Raju 的诊断：没有紧迫感，没有颠覆感，战略盯的是保单不是营收。董事会批准了 2020 年目标，然后问了唯一要紧的一句：你们有实现这些成果的文化吗？
2. 行业很慢，市场很快。 美国寿险公司年盈利增速 2.7%，标普 500 是 5.5%。NPS 4.5，USAA 是 77。美国成年人人寿保险持有率从 2011 年的 63% 降到 2023 年的 52%。与此同时，每天约 1 万人迈过 65 岁（Pearson 2025 年说 11,000），退休收入缺口从 2015 年的 28 万亿美元走向 2050 年的 137 万亿，67% 的退休者担心钱不够用一辈子。Equitable 最大的部门每年已经贡献 10 亿美元现金流，这个市场大约 2030 年见顶，届时约 9,000 万人。窗口在收，公司还慢，这是战略问题，不是人力资源问题。
3. 人才不会为旧故事而来。 到 2025 年千禧一代占劳动力的 50%，愿意为美国寿险公司工作的只有 4%。Pearson 在亚洲见过：资源不够，反而逼出创新。在纽约，充裕养出的是相反的东西。

他抄的不是一句口号。他读 Doerr 的 OKR，坐进斯坦福 d.school 的工作室，去看 Spark、ING、USAA。61% 的不合格率是那个信号：普通流程改进问怎么把比率降下来；设计思维问的是如何做到零退回。NWOW 是那套操作系统——让一家刚上市的公司能把目标对外公布、并且真的打中：更快、更省，让离工作最近的人有权做决定。五个支柱（OKR、适应性领导力、设计思维、企业级敏捷、动态赋能者）只是工具箱。真正的需要是：纽交所的公司，不能再靠一年结两次账来运转。

Q2. 手册的长处与短处

这本手册在"为什么"上少见地诚实，在"谁做什么"上少见地清楚，在"我们何时开会"上少见地重。长处是脊梁。短处是脊梁被一本日历盖住了。

长处

1. 它从燃烧的平台和燃烧的志向写起，而且是 CEO 签的名。 Pearson 的信把每天 1 万美国人迈过 65 岁、以万亿美元计扩大的退休缺口，写在"我们要成为一个人们愿意来上班的地方"旁边。Menard 的按语写明：到 2021 年初约三分之一的组织已在 NWOW 下运转，手册本身是一个 MVP。多数公司的敏捷 PPT 跳过为什么。这一本没有。
2. 至少在第 4 页，它是一套积木，不是一部法律。 "不是 how-to。按眼前的使命，手挑积木。" 这是全篇最好的一句。也是后面反复违反的一句。
3. 它提了五个问题，不是五句口号。 怎么让团队对准最大的志向？怎么让离工作最近的人有权做决定？怎么造一个能长技能、给自主的环境？怎么做出客户要的原型，而不是我们自以为他们要的？怎么把团队的力量放出来？适应性领导力、设计思维、企业级敏捷、OKR、动态赋能者，是对这些问题的回答。
4. 它把小队和自我管理团队、部落和卓越中心和交付单元分开了。 6–10 人跨职能做端到端产品；6–15 人同职能做销售台和批发；70–150 人的部落；30–100 人的 CoE；100–1,000 人、重复面对客户的交付单元。架构承认呼叫中心不是一个功能团队。角色卡还做了一件少见的事：列出我不做什么——不微观管理，不扮老板，不缺席仪式，不假设自己必须有全部答案。
5. 它把登月和承诺分开。 登月做到 70% 就算成功（新注册 20 万名教育工作者；客户 NPS 50）。承诺必须 100%（资本派息 50–60%；领导层多元化 40%）。这一条让 OKR 没有变成第二套预算。
6. 它量四件事，不是一件。 成熟度、效率（前置时间、速率、缺陷）、文化（eNPS）、业务影响（NPS、净流入、首年保费）。一本只跟踪 story point 的手册会变成仪式。这一本至少把仪表对准了损益表。

短处

1. 第 4 页说积木；第 40–48 页发了一张作息表。 每天 15 分钟站会、冲刺计划、待办精化、冲刺评审、复盘、每个冲刺一次 PO Sync、每月一次宏观单元评审、每季度 Big Room Planning 和 QBR。Schirripa 的批发商是对的：这套节奏太重。手册从来没有一页叫"什么时候不要开这个会"。缺的那一页，就是后来运营和分销管它叫时间黑洞的原因。
2. 最匹配呼叫中心、顾问、网点的那个原型——交付单元——到 2021 年 2 月一个都还没动员。 手册写得很直白。Chandler 和 Fafian 后来的抵制，不是意外。工具箱在案例后来最吃力的地方，设计了，却是空的。
3. Being 被说成比 Doing 更重要，然后只给了两页。 那张冰山图（水下是心态，水上是站会和看板）画对了。接下来 30 页是议程、Betterworks、Azure DevOps、Thrive、Yammer。新员工会先学会日历，再学会"从分析到完美，改成行动再迭代"。
4. 它还带着后来被烧掉的顾问的气味。 Tribe / Squad / Chapter / CoE 是 Spotify 模式经麦肯锡包装后的词汇。Pearson 烧船是对的。词汇留下了。一个干了 25 年理赔的人，听到自己的部落负责人是"创业公司创始人"，不会觉得被看见。
5. "可点击的 PPT，自己点着看"是 2021 年的格式，不是一套活的系统。 谁负责更新，没有署名。到 2025 年，公司有 36 个月的伤疤是手册里没有的：130 个触点的收款、七个系统在一个屏幕上超时、愿意分享上游信息但不坐每日站会的批发商。一本活的手册会补上"受监管的运营"和"一线销售"两章。这一本冻在了 2021 年 2 月。
6. 同址办公是前提，远程是补丁。 A 案例写，原来假设所有人待在同一个房间。B 案例加了七条远程实践和一个 PO 的一日。有用。仍然是补丁。原设计没有预见到真正到来的那个世界。

一句话： 前 20 页和角色卡上的"我不做什么"，我留。仪式日历，我改成菜单。在用这本东西去推最后 20% 之前，先把缺的两章——交付单元和一线分销——写上。

Q3. 哪些要素最能解释成绩

成绩是真的，而且主要不是站会带来的。真正带动数字的，是：有名字的使命，加上一个不做别的事的团队；从前要交接的职能坐进同一个小队；让"增长 3%"听起来像选错了运动的 OKR；以及允许把没做完的 MVP 先发出去。仪式是让这些东西保持可见的办法。它们不是发动机。

我会这样排序。

1. 对着一个使命的全职团队，而不是借来的晚上。 Scanlon 给 Mitchell 一个月，把 1,200 名登记员转成电话和线上办理。她两周交卷。他那句话就是全部理论："过去我必须把人从别的工作里抽出来，让他们业余做。现在这就是小队的使命。他们高度专注。" 团体退休随后看到在线客服点击率 +400%，多打 13,000 通外呼，对应 7,000 万美元额外销售。Raju："速度翻倍可以带来营收翻倍。" 这不是站会指标。这是工作不再是兼职时会发生的事。
2. 跨职能小队，把交接杀掉。 个人退休那边，产品、IT、定价从前各过各的。NWOW 把他们放进一个团队。新产品动得更快。10 人上限（Raju：超过 10 人就快不起来）是一个约束：对的人必须进房间，错的会必须出去。层级从 26 层收到 5 层，是同一件事在全公司尺度上的版本：决策少几个死亡的地方。
3. 登月式 OKR，不是增量目标。 Scanlon 必须停止听"你的数字还凑合"，开始听"你来这里是为了指数级增长，不是 3% 或 10%"。手册里"做到 70% 即算成功"这一条很重要：它让拉伸目标可以被公开写出来。没有它，人会留后手。设计思维对 61% 不合格率问的那句——如何做到零退回，而不是一个更好的比率——是同一块肌肉。
4. MVP 是一种文化许可，不是一个软件技巧。 他们把一个板块还在开发的登记应用发出去，收回顾问的反馈，再把那一板块建成。Scanlon："我们以前绝不会推出一个尚未完工的产品。" COVID 让这份许可变得紧急。方法让它变得合法。这是设计思维值回票价的地方。
5. 仪式作为问责层，排在第二。 每日站会意味着你藏不住。Scanlon：当你深入投入并被问责，你逃不开自己负责的工作，因为有这么多仪式在更新完成情况。有用。但那些拒绝站会的批发商，一旦把上游需求共享给后台，仍然在创造价值。信息流比那 15 分钟更重要。

我不会最先记到谁头上。 完整的仪式日历。Spotify 那些名词。那些看板。那是总部看见工作的方式。Chandler 的 eNPS 从 0.7 到 29.5，是她先听了几个月，做了 90 天对照，再让 IT 把超时延长、好让人在七个系统之间不再丢掉已经填的东西。那是适应性领导力，加上一个瓶颈被拆掉——NWOW 作为修工作的许可证，不是 NWOW 作为一场会。

关于 TSR。 自 IPO 以来 Equitable 的 TSR 是 175.5%，核心同业 86.1%，标普 500 是 116%（图表 5c，截至 2024-12-31；1 年 45% vs 同业 24.7%）。Raju 说得对：文化变革如果最终不体现在 TSR 上，就毫无意义。我仍然不会从站会画一条直线到股价。GAAP 净利润被衍生品估值甩来甩去（2019 年 −17.64 亿，2022 年 +20.73 亿）。更干净的故事在经营上：产品更快、电话更多、层级更少、员工更愿意推荐这个地方（运营 eNPS 29.5；TAP 33 vs 公司 27）。这些是 NWOW。估值里也有十年利率、AB、以及 RILA 那本书。两件事同时成立。

Q4. 没有新冠，NWOW 会不会成

会成——作为一个更慢、更浅、更政治的项目。不会成——作为案例里的那个东西：36 个月走到 80%，一个没做完的应用已经在市场上，COO 在一个办事员旁边坐了一个小时。 新冠不是那个想法。它是让这个想法变得"拒绝很贵"的死线。

为什么它仍然会活：

• Pearson 已经把它绑在一块公开的记分牌上。季度报告，白板上的 2020 目标，董事会已经问过文化。这股压力不需要病毒。
• 他原则上已经烧过一条船：IDO 用内部的人，Menard（他的前幕僚长）负责，五天训练营把创可贴撕掉。Scanlon 已经被点成第一条业务线。第一个部落就算在办公室里也会跑。
• 61% 的不合格率、1,500 名登记员、50 天的结账——这些瓶颈不是新冠造出来的。一个 2008 年之后重建过资产负债表、自称有耐心的 CEO，会继续推。

为什么它不会是现在这个样子：

• MVP 的许可到来，是因为另一条路是销售掉 20%–40%，以及 1,200 名登记员没法在家里给任何人办登记。 Scanlon 说他们"以前"绝不会推出未完工的产品。没有新冠，就没有这个"以前"。设计思维会停在工作坊里。
• 同址办公是前提。 Raju 问，要不要暂停。Hurd 说加速。如果办公室一直开着，NWOW 会变成"同一间屋子里的新会议"，更容易假装，更容易熬到它自己过去。一线会继续打高尔夫。Schirripa 说的总部和业务条线之间那条舒服的鸿沟，会继续舒服。
• 他们开掉麦肯锡，是因为等不起。 Pearson：一旦推动文化变革的不再是 Equitable 自己的人，这件事就会死。一个没有危机的推广会让顾问在楼里待得更久。手册会继续是顾问的。
• George Floyd 和 TAP 用同一套操作系统处理了第二场危机。 没有 2020，就没有这一章。那条多元化梯队（24 人，54% 晋升，eNPS 33 vs 27）是新冠时期的孩子。

2025 年的反讽就是证据。Scanlon 现在听到的是："何必呢，疫情过了，也没有火烧眉毛的危机，我们干得挺好。" 如果这套方法需要一场危机才能走到 80%，最后 20% 不会靠怀念往前走。所以 Q5 不是选修。一套只在疫情里好用的方法，是战时习惯，不是操作系统。Pearson 的工作是证明：当人们可以回去打高尔夫的时候，使命加小队这套逻辑仍然值钱。

Q5. 要不要继续推到 100%

不要 100% 的 2021 年手册。要 100% 的操作原则。 Pearson 不该在 80% 宣布胜利，也不该逼每一个批发商参加每日站会。他应该让四件事无法退出：一个使命、OKR、一个对工作端到端负责的团队、客户的声音在场。怎么开会，可以按原型选。

为什么不能"停在 80%"：

• Scanlon 对社会物理是对的。如果可选，它会变成一种哲学，然后一种偏好，然后一段记忆。财富管理"对现状的偏好非常高"，就是那只金丝雀。退休业务每年 10 亿美元现金流，大约 2030 年见顶。一家分裂的公司——团体退休已经敏捷，财富管理还停在 1990 年代——会把下一个十年从没有转换的那一半漏掉。
• Pearson 已经把那句收不回去的话说出去了："这是一场文化变革。这不是测试，也不是试点。" 收回去，就是教组织：下一次转型也是一次测试。
• 这 20% 不是随机的。它坐在分销、运营、财富——市场界面和受监管的那些。放着不动，就是让对着客户的那一层继续跑旧系统。

为什么不能"100% 的仪式"：

• 手册自己说过手挑积木。交付单元从来没有被动员起来。Hurd 看着一个初级员工低效地做了一小时，结论是在那种情况下 NWOW 不是最有效率的方式。Fafian 有 130 个触点，和干了 25 年、不信一个开关的老专员。Schirripa 的批发商会给你上游信号；不会给你每天早上 15 分钟。强迫日历，是把一套好操作系统变成形式主义敏捷的办法。
• 他们已经有反例。Chandler 把运营 eNPS 从 0.7 做到 29.5，靠的是听、做一个 90 天对照、把超时改掉——不是靠赢下站会那场辩论。Scanlon："我才不在乎《授权团队行动》第 35 页写了什么，我在乎产出。"

我在课堂上会说的： 使命 / OKR / 端到端所有权 / 客户在回路里，这四件 100%。仪式按原型做成菜单——小队跑全套冲刺；SMT 和一线销售跑每周一次同步加每月一次评审；交付单元跑看板、SLA、每周一次瓶颈回顾。把菜单公开，这样"我们做了调整"不是"我们没执行"的委婉语。Pearson 一直说这不是试点。可以。不是试点的是操作系统，不是周二的议程。

代价：纯粹派会说我们眨眼了。20% 里有些人会把"调整"听成可以再等一等。所以 Q6 不能是"放着"。调整是对工作的。它不是给领导者的藏身处。

Q6. 抵制的板块怎么办

不要放着。也不要只用指标把他们拉过来。先分清这是哪一种抵制，再下药。 案例里有三种抵制，要三种动作。

第一种——手册和这摊工作不合。 运营（Chandler、Fafian）、批发商（Schirripa）、以及一直空着的交付单元。治法：最后一公里和他们一起改。Hurd 已经做对了诊断——坐一个小时，看着。Fafian 的转折不是一张看板。是新业务指数级增长、加人不够用、NWOW 团队是作为"来听我们的想法、让我们日子好过一点"的人出现的。把这个拉过来：把会超时的七个系统画出来，把超时延长，把 130 个触点砍掉，给一线每周一次需求信号，而不是每天一次站会。然后墙上挂两三个他们已经信的指标——周期、差错率、eNPS、首年保费——不是 IDO 的成熟度分数。要监督；不要只拿总部的记分卡当杠杆。

第二种——领导者不认。 Hurd 自己的问题："如果他们不会全力拥抱，我们愿不愿意换掉那位领导者？" 对这一种，愿意。一个"去赋能者"（Pearson 的词）的部落负责人，会向手下每一个小队收税。Scanlon 的办法能用：两次会讲为什么，第三次告诉你就这么办。再往后，这是选拔，不是变革管理。做在 20% 里，不要做成对 80% 的清洗。

第三种——还有两三年退休的人。 Hurd 已经看见他们走了。让他们走。不要把教练库存花在一个理性策略就是熬过你的人身上。给一个干净的出口。名额留给 TAP 那样想玩新游戏的人（那 24 人里已经有 54% 升了）。

我不做的。 一个全公司统一的采纳 KPI，把财富管理对现状的偏好，和理赔团队的超时问题当成同一种病。这个指标会被应付，而且会把第一种毒掉。我也不会再开第三次场外会、再读一章 Marquet。他们已经过了灵感阶段。他们在最后一公里。Pearson 那个燃烧的志向（每天 11,000 人迈过 65 岁，社会保障 2016 年起净赤字，市场 2030 年见顶）必须被翻译成这周的瓶颈，而不是又一封信。

一个能用的 90 天包：

1. 公布原型菜单（Q5）。标明每一块抵制是哪一种。
2. 每一个第一种：一天 Hurd 式的旁观，干掉一个瓶颈，一个团队自己选的指标，一个向条线领导汇报而不是反过来的 IDO 教练。
3. 每一个第二种领导者：这个季度做决定——留下，或离开。没有第四次会。
4. 不宣布 100%。宣布：到季度末，没有团队可以没有使命和 OKR。这是不能退出的地板。

Q7. 是不是只招拥抱 NWOW 的领导者

对领导者，是。作为对所有人才的一刀切，不是。 这套操作系统，是任何定使命、管预算、带小队的人的职位说明。它不是最好的精算师、干了 25 年的理赔专家、或者握着客户关系的顾问的职位说明。用角色卡上那列"我不做什么"做领导筛选。不要用"热爱每日站会"做人才筛选。

为什么领导这道杠要硬：

• Hurd 已经把风险说出来了：一个有野心、但对 NWOW 不是 100% 的人，可能变成去赋能者。在部落模式里，这样的一个人不是思想多元。他是税。Pearson 把 26 层收到 5 层。剩下的五层杠杆更大，不是更小。26 层里的怀疑者可以熬。5 层里的怀疑者管着公司的五分之一。
• 他们有选拔管用的证据。Raju：对抵制的一种回应是"这里可能已经不再是适合你的最佳组织"。TAP 是在造一条新管道，而不是盼着旧管道自己转（24 人，54% 晋升）。Scanlon 把才能没被用透的人挑进第一批小队，像一支球队用首轮签。那就是按操作系统招人。
• 手册写得很白。部落负责人、区域负责人、PO、教练——每张卡片都说：教练，不要微观管理，不要缺席仪式，不要扮老板。候选人签不了这些，就是在申请一份 Equitable 正准备删掉的工作。

为什么全公司纯度测试会让他们丢掉需要的人：

• 动态赋能者本来应该是技能优先，不是头衔优先。一家技能优先的公司，却在每个专家身上再筛一遍文化热情，是在打自己的脸。Fafian 那个干了 25 年的人，才知道 130 个触点里哪一个真的会弄坏客户。Chandler 的 90 天对照里需要这些人。一线批发商，用 Hurd 的话说，即使讨厌仪式，也是"客户的声音"。
• 寿险在人才这边是短缺市场。千禧一代里只有 4% 想进这个行业。Equitable 加不起第二道滤网—— "并且请热爱敏捷名词" —— 加在已经稀缺的技术技能上。
• 2021 年那本手册自己还会变。按"这一版 NWOW"招人，等于把公司锁在 2021 年 2 月。按"你会跑一个使命、公布 OKR、让客户在场、不把决策藏起来"招人，仪式怎么改都还是真的。

我会怎么写这条规则。 部落负责人、区域负责人、PO、SMT 负责人、章节负责人、NWOW 教练：必须证明自己跑过或跑得了这套 OS。面试里放一个现场题：这里有一个 130 个触点的流程，和一个拒绝站会的批发商——你留什么，砍什么，量什么。如果说"全本手册，没有例外"，不合格。如果说"我的团队我定"，不合格。能把原则和仪式分开的，过。对专家和创收的人：按手艺招，按不毒害 OS 招。他们不必爱它。他们必须和一个使命、一个数字一起过日子。

硬领导杠的代价：你会丢掉一个想要个人领地的雨人。好。把它用到所有人头上的代价：你会丢掉那个能把 61% 的不合格率往零推的人，因为他们在流程里坐过。这个代价不能付。

故事梗概

Equitable 是一家 1859 年成立的美国寿险公司。 原名 The Equitable Life Assurance Society，20 世纪初已是美国最大寿险公司之一，90 年代初是第五大。1992 年法国 AXA 承诺出资 10 亿美元，条件是它非相互化并上市；公司照做，又额外募了 4.5 亿美元，成为 AXA 在欧洲以外的主要投资，更名为 AXA Equitable。CFO Robin Raju 的原话是：从相互制变成海外大型综合集团的子公司之后，"文化倒是宽松舒适，问责却寥寥无几"。会计核算一年两次，周转 50 天，误差阈值 2 亿美元。团体保险业务靠 1,500 名保单登记员。许多产品推广仍靠电话和当面。

2011 年，Mark Pearson 从 AXA 日本 CEO 任上调来纽约。 他在津巴布韦独立战争期间出生长大，没钱上大学，17 岁出国进保险业，在香港和日本做增长。到美国是一份金融危机之后的扭转工作：重建资产负债表，稳定盈利。他说自己"有把事情办成的耐心"，不是推倒重来然后走人的那种人。行业本身成熟、低增长，但社会对退休产品的需求很大：人更长寿、雇主把养老责任推给个人、人们想过更活跃的退休生活。

2018 年，AXA 通过 IPO 把 Equitable 分拆上市，募资 28 亿美元。 新公司 Equitable Holdings，蓝色盾牌上的雅典娜。Pearson 出任 CEO。五个部门：个人退休、团体退休、投资管理与研究、AllianceBernstein、保障解决方案。他后来说："有几个人能从头设计一切——品牌、核心原则、组织架构、关键目标？" 但当时几乎没人愿意大改。为分拆、IPO、品牌重塑准备了五年，员工已经疲惫。首席创新与设计官 Hillary Menard："我们需要一段追赶和休整期。" 内部的声音是："我们长期以来一直用同样的方式做事。这些方式行之有效。为什么要改变？"

IPO 之后，Pearson 要对外公布 2020 年前必须兑现的目标。 从一年两次报告改为按季度报告。董事会批准目标时问了一句："这没问题，但你们具备实现这些成果的文化吗？" 这句话触动了 Pearson 和 COO Jeff Hurd。他们去看 Spark、ING、USAA，Pearson 读 John Doerr 的 OKR，被斯坦福 d.school 邀请去做设计思维研讨班。一个具体数字让他停下来：登记表格"不符合规范"率 61%——61% 的表要退回去重填。普通改进问怎么把这个比率降下来；设计思维问的是"如何做到零退回"。

2019 年，Pearson 启动 New Ways of Working（NWOW），年底设立创新与设计办公室（IDO），交给曾是他幕僚长的 Menard。 五个支柱：OKR、适应性领导力、设计思维、企业级敏捷、动态赋能者。新结构：部落（70–150 人）、交付单元、卓越中心、小队（6–10 人跨职能）、自我管理团队。他坚持 IDO 用内部的人，外请麦肯锡只做能力加速。Menard 设计了五天训练营，五大支柱同时推——"同时推行很累、很吓人。但如果我们要求人们不断回来学习更多内容，我们就会失去他们。" 训练营结束，团队就必须按 NWOW 运转。任何小队不超过 10 人。

2020 年初，Pearson 把最高层 30 位领导拉去纽约场外会议。 预读 David Marquet 的 Turn the Ship Around!。团体退休负责人 Steve Scanlon 进场时觉得"又一次让我们成为更好管理者的会，过后就会烟消云散"。散场时大多数人仍是"走着瞧"。Pearson 把 Scanlon 拉到一边：你将是第一个用商业条线来实践这套方法的人。Scanlon 心想自己别无选择。

训练营结束、小队一天之内选定之后，世界因 COVID-19 停摆。 原假设是所有人待在同一个房间。Hurd 的决定是反过来加速，因为敏捷和设计思维正是不确定时期需要的能力。Pearson 同时终止与麦肯锡的合作："你必须烧掉 proverbial 的船……一旦推动文化转型的不再是 Equitable 自己的人，这件事就会死掉。" 批发商习惯上门和打高尔夫，被迫回家，面临 20%–40% 的销售下滑。团体退休有 1,200 名登记员，没有任何电话或线上办理的技术。Scanlon 给 Bernadette Mitchell 的小队一个月做转型路线图——两周就交了。他们推出一个部分功能仍在开发中的 MVP，顾问反馈回来再改。"我们绝不会在以前推出一个尚未完工的产品。"

2020 年 5 月 George Floyd 遇害后，他们用 NWOW 原则做了人才加速计划 TAP。 到 2023 年 5 期、24 人完成，54% 获得晋升，多元化员工的 eNPS 33，高于公司平均 27。

阻力同时出现。 批发商的日历已经排满，拒绝每日站会。运营团队的工作高度标准化、手工、受合规审查——一笔收款交互超过 130 个触点。Christy Chandler 2023 年加入时，她的运营团队 eNPS 只有 0.7。Michael Fafian 说 NWOW 的人起初"有点理想主义"，不愿承认运营与众不同。Hurd 自己跟一名初级员工坐了一个小时，看她做明显低效的事还不放弃，才意识到这种情况下 NWOW 不是最有效率的方式。一些干了 30 年、离退休只剩几年的人选择提前离开。Raju 承认其中一种回应是："这里可能已经不再是适合你的最佳组织了。"

到 2025 年初，NWOW 推行约 36 个月，组织中约 80% 的人已接受。 财富管理团队正在推行，对现状的偏好非常高。成绩单：管理层级从 26 层到 5 层；心理安全感 +25%，工作与生活平衡 +16%，绩效反馈 +14%；Chandler 团队 eNPS 从 0.7 到 29.5；团体退休在线客服点击率 +400%，多打 13,000 通外呼，带来 7,000 万美元额外销售额；截至 2024 年 12 月 31 日，Equitable 自 IPO 以来 TSR 175.5%，核心同业 86.1%，标普 500 为 116%。Scanlon 警告：现在有人问"何必呢，疫情过去了，也没有火烧眉毛的危机"。如果做不到 100%，NWOW 就会沦为一种哲学，然后变成自愿，然后失败。

案例停在 Pearson 和 Hurd 的三道题上： 让 80% 维持、抵触的板块沿用现状；用更强的指标和监督拉动接受度；还是自上而下强制 100%。以及：招新领导者时，要不要坚持只选会全力拥抱 NWOW 的人。

核心数据

维度	数字 / 事实	出处
公司来路	1859 年成立；1992 年 AXA 承诺 10 亿美元、条件是非相互化上市，另募 4.5 亿；2018 年 IPO 从 AXA 分拆，募资 28 亿美元	A 正文
规模	2024 年总资产接近 1 万亿美元（含 AB 等）；图表 1 资产负债表 2023 年总资产 2,768 亿美元	A 正文；图表 1
员工与结构	3,000 多名员工、20 多个部门；五个业务部：个人退休、团体退休、投研、AllianceBernstein、保障解决方案	A 正文；图表 2
旧操作系统	一年两次会计核算，周转 50 天，误差阈值 2 亿美元；团体保险 1,500 名保单登记员；登记表格"不符合规范"率 61%	A 正文
行业对照	美国人寿保险持有率 2011 年 63% → 2023 年 52%；寿险公司占美国前 20 大金融公司市值 1985 年 40% → 2022 年 13%；2023 年年金销售 3,854 亿美元，同比 +23%	A 正文
Burning platform（手册）	美国寿险公司年盈利增速 2.7%，标普 500 为 5.5%；NPS：美国寿险 4.5 vs USAA 77；2025 年千禧一代占劳动力 50%，愿为美国寿险公司工作的仅 4%	B p.8
Burning aspiration（手册）	每天约 10,000 名婴儿潮一代年满 65 岁（Pearson 2025 年口述为 11,000）；退休人口到 2035 年预计 +40%；67% 退休者担心钱不够用一辈子；退休收入缺口 2015 年 28 万亿美元 → 2050 年 137 万亿美元	B p.8；A 正文结尾
退休市场窗口	退休业务是最大部门，每年创造 10 亿美元现金流；市场约 2030 年见顶，届时约 9,000 万人；社会保障自 2016 年起净赤字；仅 50% 家庭表示已为退休做好准备	A 正文结尾
2019 年分部	个人退休首年保费 82 亿美元，销售同比 +12%；团体退休全年净流入 2.67 亿美元；AB 管理资产 +21%，净流入 252 亿美元	图表 2
NWOW 时间线	2019 年启动；2019 年底设 IDO；2020 年 4 月手册就绪（恰逢疫情宣布）；2021 年 2 月手册版本，称已有约 1/3 组织在 NWOW 下运转；2021 年仍有部门观望；2025 年初回看 36 个月，约 80% 接受	A 正文；B 封面 / p.9
五大支柱	OKR；适应性领导力；设计思维；企业级敏捷；动态赋能者（技能优先、扁平化）	A 正文；B p.3
团队原型（手册）	部落 ~70–150 人；CoE ~30–100 人；交付单元 100–1,000 人（截至 2021 年 2 月尚未动员任何一个交付单元）；小队 6–10 人跨职能；SMT 6–15 人同职能	B p.14–15
小队上限	任何小队不超过 10 人；"超过 10 人，就无法快速推进"（Raju）	A 正文
训练营	五天，五大支柱同时推；结束后必须按 NWOW 运转	A 正文
COVID 冲击	批发商销售下滑 20%–40%；团体退休 1,200 名登记员、无电话/线上技术；Mitchell 小队一个月任务两周交付；推出未完工 MVP	A 正文
TAP	至 2023 年 5 期、24 人；54% 晋升；多元化员工 eNPS 33 vs 公司平均 27	A 正文
运营阻力	Chandler 团队加入时 eNPS 0.7；收款交互潜在触点超过 130 个；后升至 29.5，高于公司平均	A 正文
层级	管理层级从 26 层精简到 5 层	A 正文
文化指标	心理安全感 +25%；工作生活平衡 +16%；绩效反馈 +14%；管理者外出从每周 5 天降到 3 天	A 正文
团体退休结果	在线客服点击率 +400%；多打 13,000 通外呼；对应 7,000 万美元额外销售；Raju："速度翻倍可以带来营收翻倍"	A 正文
TSR（图表 5c，截至 2024-12-31）	Equitable 股价 $47.17；1 年 TSR 45%，3 年 55.7%，自 IPO 175.5%。核心同业：24.7% / 34.6% / 86.1%。标普 500：23.3% / 23.4% / 116%	图表 5c
GAAP 利润（图表 1，需谨慎）	可供普通股股东净利润：2018 年 18.55 亿；2019 −17.64 亿；2020 −7.01 亿；2021 16.76 亿；2022 20.73 亿；2023 12.22 亿。衍生品损益大幅扰动，不宜直接当 NWOW 因果	图表 1
手册自我定位	"不是 how-to 手册，而是一套可按使命手挑的策略与积木"；"你们在做的是 MVP"；反映截至 2021 年 2 月的思考	B p.4
仪式密度	企业层：QBR、Big Room Planning；宏观单元：PO Sync（每 sprint 1 小时）、月度 Review、季度 Retro；团队：Sprint Planning、每日 15 分钟站会、Backlog Refinement、Sprint Review、Retro。Sprint 通常 2 周	B p.40–48
目标体系	Outcomes 3–5 年、4–6 个平衡指标；OKR 季度、3–5 个目标各配 3–5 个 KR；登月式目标做到 70% 即算成功；Committed 必须 100%（监管/市场承诺）	B p.24–25
衡量四维	成熟度（问卷 + 仪式清单）；效率（burndown、lead time、velocity、缺陷）；文化（eNPS / CultureIQ）；业务影响（OKR、客户 NPS、净流入、件均保额、首年保费）	B p.51–52

关键人物

人物	身份	立场 / 在故事里的作用	与谁的关系
Mark Pearson	Equitable Holdings CEO；津巴布韦出身，未上大学，香港/日本做增长，2011 年空降纽约，2018 年 IPO 后任 CEO	决策者。 启动 NWOW，坚持"这不是测试，也不是试点"；担心 80% 不够，问要不要推到 100%	把 IDO 交给前幕僚长 Menard；点名 Scanlon 做第一条业务线
Jeff Hurd	COO	共同决策者。 COVID 初期决定加速而非暂停；亲自坐到一线看低效流程；问：领导者不拥抱，愿不愿意换掉	与 Pearson 一起面对 80% vs 100%
Hillary Menard	首席创新与设计官，IDO 负责人，Pearson 前幕僚长	设计并推广 NWOW；五天训练营、内部组队、手册	任命本身是"马克支持这件事"的信号
Robin Raju	CFO；疫情时主管个人退休	旧文化的见证者（一年结两次账）；NWOW 让产品、IT、定价进同一个小队；用 TSR 定义成败；承认可用 NWOW 识别不合适的人	财务条线的改造者
Steve Scanlon	时任团体退休负责人，第一个业务条线试点	场外会时将信将疑，被点将后做成；两周拿到登记员转型路线图；警告：做不到 100% 就会变成自愿然后失败；对经理"两次机会兴奋，第三次就这么办"	Pearson 点的第一将
Bernadette Mitchell	登记员转型小队负责人	一个月任务两周交付；MVP 先上再改	Scanlon 选她因为"会鞭策我的团队"
Matthew Schirripa	个人退休销售体验主管	既承认需要更快，又听到"我们的产品最棒、不需要改变"；批发商抵制站会；后发现共享上游信息能让后台更好支持一线	总部 vs 业务条线鸿沟上的人
Christy Chandler	运营主管，2023 年加入	团队当时说"这糟透了"；eNPS 0.7；用 90 天对照小组；后到 29.5	证明运营也能转，但要改编
Michael Fafian	零售与第三方现场服务运营 SVP	收款触点 >130；一线干了 25 年，不信"自动化就行"；后因新业务指数级增长跟不上，才接受 NWOW 是来帮忙的	运营抵制的典型
Joan Lamm-Tennant	董事会主席	在行业论坛讲述 NWOW 的力量——外部背书	董事会压力的正面形式
Stanton Yuwono / IDO	创新与设计办公室，2019 年 10 月成立	B 手册的编制者；McKinsey 先辅导后被烧掉	文化变革的内部载体
批发商 / 一线销售	市场界面	日历已满，站会=少见客户；COVID 时销售 −20% 至 −40%	最难套仪式、又掌握客户声音
干了 30 年、临近退休的员工	内部	提前离开比适应更容易	流失，也是筛选
麦肯锡	外部顾问	帮 IDO 快速提升能力，COVID 后被终止	Pearson："顾问一走，事就死"
Das Narayandas	案例作者、本课老师；2017 年起任 AllianceBernstein 董事	课堂主持；对 Equitable/AB 有内部视角	利益披露写在案例首页

决策权在 Pearson 和 Hurd。 出钱的是已经上市的股东（TSR 是 Raju 的终审指标）。反对集中在运营、批发商、财富管理（对现状偏好极高）、以及"我已经在这么做了"的老经理。外部压力：董事会问文化跟不跟得上、同业在他们无暇顾及的领域推进、每天上万美国人迈过 65 岁。

核心矛盾

1. 80% 已经采用，要不要把剩下 20% 推到 100%。 这是老师 Q5/Q6 的落点。Scanlon：做不到 100% 就会变成哲学、然后自愿、然后失败。Pearson 原话：这不是测试，不是试点。另一边：手册自己说"按使命手挑积木"；交付单元到 2021 年 2 月还一个没动员；Hurd 亲眼看见有的运营流程上 NWOW 不是最有效率的方式；财富管理对现状偏好极高。数字：80% 采用 vs 自 IPO 以来 TSR 已经是同业的两倍（175.5% vs 86.1%）。
2. 原则统一 vs 仪式统一。 小队、使命、OKR、客户声音，在项目型团队里几乎立刻见效；每日站会、两周冲刺、Big Room Planning 砸在批发商和理赔处理团队头上，被看成时间黑洞。手册写了 Squads 和 SMT 两种微观单元，却把最重的仪式日历画成一套。
3. COVID 是催化剂还是必要条件。 没有疫情，登记员转型不会有一个月的死线，MVP 也不会被允许未完工就上。但也正因为疫情过了，现在"何必呢"的声音回来了。Q4 问的就是这条。
4. 招人要不要把拥抱 NWOW 写成硬条件。 领导者如果是"去赋能者"会带坏一个部落；但把条件收得太紧，可能挡住不爱站会、却懂精算/合规/客户的人。手册的角色卡已经写了"我做什么 / 我不做什么"——问题是这套筛选用在领导层，还是用在所有人。
5. 可见的 Doing vs 看不见的 Being。 手册自己把心态画得比工具更底层，但 70 页里仪式、议程、Betterworks/ADO 占了大半。成绩单上能看见的（层级 26→5、点击率 +400%、TSR）容易被记到仪式头上；Pearson 真正想要的迫切动力，他自己说还没有达到应有的强度。
6. 烧船 vs 留顾问。 Pearson 终止麦肯锡，是因为文化变革必须由自己的人主导。代价是能力曲线变慢、手册带着咨询公司的 Spotify 词汇（Tribe/Squad/Chapter），一线会问：这是我们的，还是总部又一次推下来的。