市场营销案例：Bajaj Finance

Unit 3，还是 Das Narayandas 教授的 Market-Facing Functions，读的是 Bajaj Finance: Building an Omnipresent Financial Services Firm。

Olay 是一个品牌把自己拆散。Belden 是趁利润还在涨，把零件重新装成方案。Bajaj Finance 已经装好了——五十多种产品，五千多万客户，案例称它是印度最大的消费金融公司。2021 年 8 月，它要决定的是下一步：把现有客户的钱包挖深，还是赶在亚马逊之前，把店开进那些更小的城镇。

这篇是课前写的。先把判断放在这里，上完课再回来对照。

以下，enjoy：

案例梗概

2021 年 8 月，浦那，一个暴风雨天。Sanjiv Bajaj（HBS MBA 1997）和董事总经理 Rajeev Jain 坐在会议室里。Bajaj Finance，下文称 BFL，管理资产 212 亿美元，客户 5050 万。他们想把一家靠门店卖贷款的公司，做成一家"无处不在"的公司：贷款、服务、以及嵌在里面的耐用品、保险和投资，线上线下是同一段旅程。

房间里有两派。一派要深挖老客户。流程和人都在，资本开支不大。另一派要去更小的城镇。Bajaj 的担心是：那里的中产在长，品牌和消费金融都还没到。如果自己慢一步，亚马逊会用一个金融服务平台，跃过他们，接住那几亿人。亚马逊已经在印度投了 65 亿美元，有 1.4 亿用户，还计划从小镇再加 1 亿。它把自己叫作"地球上最以客户为中心的公司"。

来路要从 1987 年说起。 那时它叫 Bajaj Auto Finance，是 Bajaj Auto 的子公司。Bajaj 集团的旗舰做两轮车，创始人 Jamnalal Bajaj，是甘地认养的儿子。最初只给买 Bajaj 车的人贷款。

1991 年印度经济开放之后，全球商品涌进来，新的中产想买，通胀又让他们买不全。银行没有征信局，只借给拿得出收入证明的人。工薪阶层有证明，大量非正规就业的人没有。GE Countrywide 这类公司补上了这个口子：一笔大约 350 美元、不收利息的小额贷款，用来买冰箱、电视、空调。当天付一点手续费和象征性的首付，其余 8 到 12 个月还清。零售商一到两周就能拿到钱。厂家愿意付贷款金额 5% 到 6% 的补贴，觉得这比全年打折便宜。

BAF 跟了进去，铺到 500 多个城镇。每家分行一套自己的系统，每个月用光盘把数据送回总部，纸质档案另用快递寄去录入。后来对手开始把补贴分给零售商，BAF 的利润被挤薄，只好跟着分。

2007 年，这块业务被拆出来，由 Sanjiv Bajaj 负责，2010 年正式叫 BFL。他金融经验不多，身边是刚从花旗亚洲董事长位子上退下来的叔叔 Nanoo Pamnani，再请来在 GE、Amex、AIG 做过消费金融的 Jain。

他们先押耐用品贷款。Devang Mody 后来说，这是唯一一个不用花一美元、就能拿到几百万客户的品类——骑在零售商和厂家已经花出去的引流上。

可是这门生意当时是亏的。对手当天批复，BFL 要 3 到 5 天。小额、短期限，获客成本高，补贴还要分给零售商。全公司没有一套软件，信息是一座座孤岛，信用风险看不住。不良资产到了 15%，行业的三倍。集团里没人想做这门薄利的生意。给 Bajaj 的车贷，容易得多。

他们还是做了，项目叫 WOW，把审批收到 3 小时。Bajaj 的原话是：

如果父母能告诉孩子，今天买的电视当天就能装上，我们会制造出巨大的喜悦，口碑会自己往前走。改变体验，就能改变这场游戏的边界。

上门的信贷员在店里看文件、当场批。另一路是店员打电话到呼叫中心，规则引擎决定过不过。到 2008 年 3 月，一年 62.1 万笔耐用品贷款，19000 家经销商。

然后金融危机来了。净不良升到资产的 7%。催收的技术和人手都没有。同行大量退出。Bajaj、Jain 和 Pamnani 没有退。他们关掉 330 个点，停掉 14500 家经销商，裁掉几百人，不再把补贴分给零售商，并停掉个人电脑贷款——有人拿了电脑就在黑市卖掉，人也不见了。Mody 记得，Pamnani 说再不好转，这块业务就关掉。

洗完账，他们才开始做一家不一样的公司。 刚起步，打不起价格战，也做不成规模战。Bajaj 说，一张保单或一份贷款合同，没法漂亮到让人多付 10%。非银不能吸收活期存款，资金又贵。所以他们走另一条路：借 Bajaj 踏板车和摩托车积累下来的信任，给中产做从贷款到保障到投资的一整套，而且技术先行。先用数据把一个人的信用建立起来，再卖下一件适合他的东西，做成 360 度的关系。

非银里很少有人这么做。塔塔的金融公司乐意借给自己的供应商，Chola 做卡车融资就满意了。BFL 是集团里最小的一匹马，做什么都不打紧，加上 Pamnani 在，董事会放心。规矩有两句。一句是：要造梅赛德斯，不是法拉利，也不是福特——每一条新业务都得大到值得认真做。另一句是 Pamnani 的：什么都可以试，不要养成爱好。

第一块新业务是无抵押的个人贷款和小企业贷款。他们没有银行牌照，发不了信用卡，这是替代品。后来有了 EMI 卡：老客户预批好的额度，在几千个网点一刷就是一笔贷款，从大约 5000 卢比起。产品逐渐超过 50 个。Jain 说，零售和中小企业客户从生到死的需求他们都接，除了支票账户和车贷。

地理上也在铺。大城市开分行，小地方用加盟，加盟商按变动成本分担销售、市场和服务，所以铺到更小的点也不会立刻把盈亏平衡做坏。给大零售商的节日备货，他们提供可以冲抵的贸易预付款。还有一个早期的著名方案：首付从通常的产品价格的 33%，改成 1 卢比。南印度一家大零售商，第一个周末来了 2000 人。厂家例如 LG，在广告里主动带上 BFL 的名字。来买 32 英寸电视的，走的时候是 43 英寸；来看单门冰箱的，走的时候是双门。

客户策略很清楚。每年新增的客户里，约三成是第一次获得信贷的人，多在更小、更新的市场——别人还不在的地方。店里买手机或耐用品，凭基本资料几分钟就能拿到零息贷款。案例写，即使付得起全款的人，也不介意拿这笔零息。贷款旁边再附一份延长保修，Panchal 把它比作面包上的果酱。

进来之后靠数据交叉销售。Jain 的话：

交叉销售是圣杯。一家盯着 ROE 的公司，最蠢的事就是为一个客户付两次钱。

大多数人的第二件产品是 EMI 卡。对原来只能找民间借贷的人，这张卡常常是唯一的卡。

复杂度只能靠技术扛。 伙伴提供软硬件，Bajaj 称之为手脚；流程和审批规则是自己人写的，称之为脑子。一套由 CRM 改出来的云上贷款发起系统，规则预置在里面。零售商起初不愿自备电脑和网络，等到发现等待变短、客户更不容易改主意，一年内 3000 多家签了约。排灯节当天会进来 30 万笔申请，销售点的系统停 5 分钟，内部门户就亮红灯。

2015 年，Jain 要求所有系统和业务的数据抽进一个企业数据仓库。交出客户数据，被一些人看成交出王冠上的珠宝。反对的声音不大——管理层要么是新来的，要么已经知道老办法不行。说"我们的市场不一样"的人，被请去对手那里，Mody 说没有人走。数据按天而不是按月汇集，结构化的进仓库，非结构化的进数据湖，拼成一个客户的 360 度视图。

共享不是靠口号。使用别人客户数据的事业部，要给源头付一笔内部转让费。耐用品和手机金融贡献了 90% 的客户，自身利润的 35% 来自这笔费用。

组织上，每个产品是一个小 CEO 的业务单元，对利润、销售、风险和人负责，技术和运营才必须共用。新业务一年要翻倍。成熟业务至少增长 20%，做不到就改，再不行就关。基建贷款被关掉了，因为客户还得上还不上，取决于政府何时拨款，跟"给一个人的可选消费融资"这项核心能力无关。地面和呼叫中心的寿险销售也停了。

运营被收成科学。Panchal 说他们一共有 10000 个指标。Pamnani 每周二早上八点从孟买赶到浦那，8 点 01 分进门就会碰上他的火气。风险和每天的审批分开，催收也对损失负责。有房贷的客户，违约大约是其他人的四分之一。零售商的通过率按他家客户过去的违约自动调整，并且公开——经销商为了更大、更快的批复，会自己把更好的客户领到柜台来。支票一跳票就联系，趁客户还有一点不好意思。

流程也在被削。一笔 1000 万卢比的房产抵押中小企业贷款，处理成本一度是 45000 卢比，大约 610 美元。Jain 要求减半，团队削到 8000 卢比，大约 110 美元。消费贷款那边从 1200 卢比收到 800 卢比。

到 2019 年，成绩单很好看，天也在变。 按卢比计，十四年里管理资产复合增长 37%，税后利润复合增长 51%，运营费用复合增长 29%，费用占净利息收入的比例从 58% 降到后来的 31% 上下。净不良在 2012 财年收到 0.12%，逾期认定后来从 6 个月收严到 3 个月，2021 财年仍是 0.75%。附表八里，净息差 13.9%，银行大致在 4% 上下。市值 424 亿美元，贷款余额大约 158 亿美元。

对手换了一批。银行用低成本的资金，在电商平台上给出即时贷款和零息分期。两千多家金融科技公司拿了风险投资。Paytm 从支付铺进了其他金融服务。亚马逊是印度第二大电商，份额 36%，月活 1.4 亿，Pay Later 有 200 万客户。先买后付这个市场，预计 2026 年做到 400 亿美元。

小镇在变富。2016 到 2025 年，人口百万以下的新兴城市里，家庭年收入超过 15400 美元的富裕家庭，增速预计是大都市的 2.5 倍对 2 倍。手机交易里 40% 是计划外的。到 2023 年，预计 63% 的耐用品销售会受到数字影响。线上买这些东西，90% 的人更愿意用聚合平台。Panchal 说，新一代只会在线上买，所以我们必须在线上，才能活下去。

还有一条内部的担心：收入和费用都在按直线增长，再这样下去，费用会跑过收入。历史上费用其实涨得比收入慢。他们怕的是下一章——物理网点这条路，快要失去过去那种经营杠杆。

2019 年 11 月，他们写下"无处不在"的框架。 几个月后疫情来了。Jain 把最高的 100 位负责人叫来，说：疫情之后经济体会缩小，我们也会变小，可我们不是按那个更小的尺寸组织的。设想你有 10 亿美元资本，告诉我你的部门会怎么重做。他后来回忆，所有人都清楚，答案是加快数字化，变成一家以消费者为中心的公司。BFL 经手印度 30% 的电子产品、15% 的智能手机。线上可以给自家的商家一条不完全依赖亚马逊的路，同时给放贷攒下数据。

他们把线下流程全部画出来，删掉不增值的步骤，再放进 App。做界面的人坐在业务里面，因为点子从业务里长。客户在任何一个渠道做到一半离开，可以在同一个或另一个渠道接着做。商城里一百多万件商品，零息贷款，24 小时送达。购物、缴费、旅行和返券，是为了让人反复打开。

于是回到会议室里的那道题。

1. 5050 万老客户，身上担着印度按揭余额的 45%、信用卡的 65%、1000 亿美元的个人贷款。BFL 只拿到他们钱包的大约 10%。深挖，几乎不用新的资本开支。
2. 每年还要新增 600 到 700 万客户。耐用品换代很慢，交叉销售补不上这块增长。不加新的地理，对手会赶上来。
3. 分销只覆盖印度 62% 的家庭，剩下 38% 没碰过。App 可以成为小镇零售商面对电商时的伙伴。但那里缺少征信，更依赖加盟商，服务会不稳，不熟悉正规还款的客户也可能带来更高的违约。

Bajaj 说，他们有面对逆境不断改造自己的历史。这一次对面是亚马逊。

我的思考

能跟亚马逊竞争，前提是不去当第二个亚马逊

能竞争。竞争的那一层，是信贷决策和还贷，不是货架。

2020 年，电商只占印度零售的 5.8%，亚马逊占这层电商的 36%。乘起来，大约是整个零售的 2%。BFL 站在另外那一头：店、审批、催收。它经手 30% 的电子产品和 15% 的智能手机，客户 5050 万；亚马逊 Pay Later 当时是 200 万。净息差 13.9%，银行在 4% 上下。这是护城河，也是所有人要打的靶。非银拿不到活期存款。亚马逊可以用电商的利润，去补贴"先买后付"。拿 13.9% 的息差去打价格战，会把自己打穿。

所以我的选择是两条路都走，顺序写死，第三条路明确不走。

先守购买的那一刻。店里填到一半的申请，必须能在 App 里接着做。已经站在柜台前的人，不该把下一次购买做完在别人的手机里。

然后把 10% 的钱包当成利润，不当成增长的替代品。可交叉销售的客户，两年只从 2410 万增到 2740 万，而每年新客是 600 到 700 万。冰箱不是按季度买的。Panchal 说用交叉销售补新客"说来容易"，我同意。

38% 没覆盖的家庭要去。去的时候带着城市里已经跑通的审批规则，不带着加盟商的热情。2021 年 6 月，乡村网点大约七成是加盟。2008 年他们关过 330 个点、停过 14500 家经销商，才把净不良从 7% 收到 0.12%。这笔学费不必再交。加盟商放出来的贷款，违约没有对齐自营网点之前，额度应该封顶。

购物、缴费、旅行，只作为把 App 打开的理由。线上买耐用品的人，52% 图便宜，46% 图方便。案例另有一说：九成消费者更愿意用聚合平台，而不是品牌自己的 App。价格战会输。能赢的是"零息、第二天送到、一份保修"，而且只发生在需要融资的那一笔上。一旦把商城做成另一家亚马逊，BFL 就在跟自己的 11.4 万个零售伙伴抢生意。

亚马逊买的是下一次打开。BFL 要守的是下一次还想借的时候，门还在。

这个选择的代价我认：有的镇会晚到一年。2021 财年拨备从上年的 5.19 亿美元升到 8.16 亿美元，净资产收益率从 20.2% 掉到 12.8%。2019 财年这个数字还是 22.5%。打穿那一年的是信用成本，不是费用。慢，好过把这一课再买一次。

我自己的倾向是，课堂上如果被逼成二选一，我会选"先钱包、后小镇"，而不是"只挖老客户"。把每年 600 万新客停掉，等于把下一个镇让给先出现在手机里的那个人。

数字化真正开始的那一年，是数据收归公司的 2015

App 是最后一章。前面有七个决定，每个旁边都有一个坑。

先洗账，再谈规模。净不良 7% 的时候去扩张，是用增长稀释坏账。他们反过来，把城市耐用品门店从 19000 家收到 2000 家，再一点点建回 26900 家。那一刀是战略，不是整顿。

把游戏改成当天的喜悦，而不是更低的价格。3 到 5 天收到 3 小时。速度旁边的坑是没有规则——坏账一度是行业的三倍。规则后来放进软件，改一条，全网点生效。

只做大到值得做的事，其余关掉。五十个产品听起来像 Olay。不一样的地方是有关停：基建贷款退出，做不起来的寿险销售停下，新业务翻倍，成熟业务至少 20%。Pamnani 那句"不要养成爱好"，是产品战略，不是性格描述。

2015 年，客户数据被定义成公司的，不是部门的王冠珠宝。只下命令不够。使用别人客户的事业部要付转让费，源头——贡献了 90% 客户的耐用品和手机金融——利润的 35% 从这里来。共享变成收入，人才愿意交。

手脚可以外包，脑子留下。审批规则和流程设计不放进供应商的黑箱，也不自己把全部系统造一遍。

审批、风险、催收拆成三份工作，损失由后两份一起扛。零售商看得到自己的通过率。通过率一掉，他会自己把更好的客户领过来。控制不一定坐在总部。

最后才是 2019。疫情里那 100 个人被要求按"更小的经济、10 亿美元资本"重想自己的部门。技术负责人承认，他们一直是 B2B，几乎没建过面对消费者的那一层。流程先画出来，不增值的删掉，然后才进 App。做界面的人坐在业务里。

他们躲开的不是技术坑，是激励坑。 数据交出来有钱拿，坏账藏不住，做不成的业务活不下去。房间里还有三种成年人：所有者、一个放了一辈子贷的人、一个操盘的人。以及一道疤。见过 15% 坏账的公司，不会把风险放在附录里。

我自己的理解是，很多公司把"数字化"理解成一个上线日期。BFL 的日期如果只能记一个，应该是数据收归公司的那一年，不是客户能下载 App 的那一年。没有前面那一步，App 只是把孤岛搬到了线上。

这是一家极懂购买时刻的公司，还不是一家以客户为中心的公司

购买的那一刻，他们是认真的。父母要的是电视当天上墙。不急着用钱的人要的是好服务，所以工薪贷款可以把算法放在后台，前台照样批。1 卢比把人引进门，客单价是客户自己做高的。

组织却是另一套。每个产品一个小 CEO。交叉销售由一个单独的、激励很重的团队来推，风险预先批好。老客户不能自己走进这个团队，再要一笔贷款。 公司决定客户什么时候可以多买。

Jain 在疫情之后说，答案是加快数字化，"变成"一家以消费者为中心的公司。正在变成，就说明出发的时候还不是。技术负责人说得更直：B2B 做了很多年，面对消费者的那一层没有认真建过。

那句"不要为一个客户付两次钱"，是获客成本的句子。客户在这里是一项资产。资产被管理得很好。

我自己的理解是，客户中心不是把体验做光滑。光滑他们已经做到了。客户中心是客户能自己走进下一件产品，而不是等一个他接触不到的团队来推。亚马逊用"最以客户为中心"描述自己。BFL 用"无处不在"描述野心，用 ROE 管理自己。两句都是真的，它们不是同一句。

忠诚停在零息和那张卡上

EMI 卡会带来真的重复购买。对办不到银行卡的人，它是唯一的门。人会回到一扇别处没有的门。这是准入上的忠诚。

零息是另一回事。付得起全款的人照样拿。条件在的时候，人在。另一家柜台写出同样的零息，人就不必在。

钱包把这件事说完了。这些客户持有印度按揭的 45%、信用卡的 65%、1000 亿美元的个人贷款，BFL 大约只占 10%。住房金融在它自己的贷款组合里只占 12%。那 45% 的按揭，不是它放的。客户真有选择的地方，十卢比里有九卢比在别处。

再看速度。每年 600 到 700 万新客，可交叉销售的池子两年只增加大约 330 万。新增的客户里约三成是第一次办信贷的人。这是一台出色的获客机器。一门靠忠诚复利的生意，不必靠这么多陌生人来维持增长。

人会重复一件方便、而且别处没有的事。方便一旦别处也有，重复就停了。

电视当天装上墙，喜悦是真的。喜悦落下来之后，这家公司要过很久才会再被需要。缴费和旅行是用来填这段空档的。填得生硬，就变成爱好；不填，客户就在下一次想买的时候，打开别人的 App。

近处先有一本账，远处再谈无处不在

这个案例如果只带走一件事，我会带走顺序。

近处，先把同一个客户收成一本账，并且让交出这本账的人得到计入。BFL 是先有仓库和转让费，后有 App。倒过来做，数字化只是更快地把同样的问题再问一遍。

中间，先把流程画出来，删掉不改变任何决定的步骤，再写系统。速度和标准分成两份工作，两份都对损失负责。新的事情启动之前写下关停的标准，并且给一个日期。没有日期的规矩，不会发生。

远处，无处不在不是一个上面挂着更多商品的 App。它是在下一次真正需要你的时候，你还在。对一家耐用品金融公司，下一次可能是几年后。对任何自然周期很长的生意，都一样：频率如果不是设计出来的，关系会自己休眠。

跟平台竞争的时候，守住它还做不了的那个判断。BFL 的判断是：这个人借了，会不会还。货架、物流、谁的价格更低，那是别人已经占住的战场。

我自己的倾向是，把"客户数在涨"当成一个需要被钱包份额校正的数字。5050 万是真的。10% 也是真的。只报前面那个数的公司，会以为自己已经拥有了这些客户。

对 Arcus42 的借鉴

读到 Bajaj，想到的不是印度的贷款，是一件更普通的事：我们也很会把一个人引进门，然后默认他会留下来。

第一，界面是最后一步，档案是第一步。 客户的事实如果还散在不同的人、不同的表格、不同的一次次交谈里，做一个新的入口只是把散落搬到线上。先收成一本，指定一个负责人，让第二个人不重新采集也能讲清这个家族。做不到这一点，后面的"无处不在"没有主体。

第二，交出客户的人必须被计入。 BFL 不是靠讲话拆掉部门墙的。使用别人客户数据的部门要付费，源头因此愿意继续获客。一家公司里，谁把信任建立起来，谁在下一件工作由别人完成时仍然应该被看见。否则每个人都会留一本只属于自己的账。

第三，推进得快，标准不要跟着松。 三小时批复之所以没有回到 15% 的坏账，是因为规则在另一组人手里，损失也有人共同负责。关系推进可以快。判断的门槛不因为对方着急、也不因为我们想成交，就往下移。门槛最好公开，让前面的人自己筛，而不是走到最后被否。

第四，两次见面之间要设计，不能指望交易自己把人留住。 零息把人引进门。门后是一段很长的空档。家办的自然周期更长，往往是一次继承、一次流动性事件、下一代进来。如果只在这些时刻出现，我们就是那笔零息：条件好的时候在，条件不是唯一的时候就不在。频率应该来自工作本身——复盘、治理、下一代在房间里——而不是来自多挂几个与主业无关的功能。

第五，不要为了跟平台竞争，去抄平台的货架。 BFL 一旦把商城做成另一家亚马逊，就同时失去息差和零售伙伴。我们该让人留下来的理由，是判断、记录和信任在这里，是产品服务于一个家族自己的配置，而不是我们碰巧也提供别人菜单上的每一项。菜单变长，不是在场。

写在最后

课前的我，最认同的是那句"赢下的是成交的那一刻，空着的是两次成交之间"。

上完课，再看哪一条被推翻了，被什么推翻的。

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这是课前读书笔记，依据哈佛案例课堂材料整理，不构成对 Bajaj Finance 或任何金融产品的投资建议。