Bajaj Finance · 预习

老师的问题

（以下是笔记里记下的题目要点，不是老师原文。）

Compete with Amazon?
Decisions that made digitalization work
Customer-focused?
Are customers loyal?
Takeaways and what I will do

我的回答

Q1. 能不能跟亚马逊竞争

能竞争。但只能作为信贷和信任的那一层去竞争，不能把自己做成第二个亚马逊。如果课堂上的二选一是"深挖钱包"还是"赶紧去小镇"，我两条都做，顺序是先钱包、后小镇。案例里若隐若现的第三条路——把 App 做成一个大而全的商城——我不做。

亚马逊赢的是下一次打开。BFL 赢的是信贷决策和还贷。这是两场不同的比赛。不该拿 13.9% 的净息差，去打一场自己供不起弹药的价格战。

为什么能

BFL 已经站在收银台旁边。案例说它经手印度 30% 的电子产品、15% 的智能手机。2021 年 8 月，管理资产 212 亿美元，客户 5050 万。亚马逊 Pay Later 当时是 200 万客户。
线上仍是薄薄的一层。2020 年电商只占印度零售的 5.8%，亚马逊占这层电商的 36%。0.36 × 0.058 ≈ 2%，大约是整个零售的 2%。另外 98% 还在店里。BFL 2021 年 6 月的分销网点是 114,450 个（附表五）。
利润在息差里，不在货架上。附表八：BFL 净息差 13.9%，HDFC Bank 4.25%，HDFC Ltd 3.5%。市值 424 亿美元，对应贷款余额 158 亿美元；HDFC Ltd 市值 616 亿美元，对应贷款余额 780 亿美元。市场买的是这套打法，不是资产负债表的厚度。
放贷是受监管、吃资本的生意。作为非银，BFL 不能吸收活期存款，资金本来就贵。这是价格上的弱点，也是能力上的护城河：审批、催收，以及用十四年把一本脏账洗干净。净不良从 2008 财年的 7% 降到 2012 财年的 0.12%，2021 财年是 0.75%——而逾期认定后来从 6 个月收严到 3 个月，口径更严，数字仍然低。

我会做的四件事，按顺序

守住购买的那一刻。 店里填到一半的申请，必须能在 App 里接着做，反过来也一样。已经站在 BFL 柜台前的人，不该把下一次购买做完在亚马逊里面。
10% 的钱包是利润，不是增长的替代品。 这 5050 万客户，身上担着印度按揭余额的 45%、信用卡的 65%、1000 亿美元的个人贷款，BFL 只拿到他们钱包的大约 10%。缺口是真的。它撑不起全部增长。可交叉销售的客户池，两年只从 2410 万增到 2740 万（附表六，2020 财年一季度到 2022 财年一季度），而公司每年新增 600 到 700 万客户。耐用品几年才换一次。Panchal 说得对：用交叉销售补新客，说来容易。
没覆盖的 38% 家庭要去，但带着城市里已经跑通的风控去，不带着加盟商的热情去。 分销覆盖了 62% 的家庭。乡村网点已经以加盟为主：2021 年 6 月，1745 个乡村点里 1218 个是加盟，大约七成。没有征信、加盟商服务不稳、客户不熟悉正规还款，这三件事可以重演 2008。那一年他们关掉 330 个点，停掉 14500 家经销商。城市耐用品门店从 2008 财年的 19000 家掉到 2010 财年的 2000 家。加盟商放出来的贷款，违约没有对齐自营网点之前，我会给额度封顶。
购物、缴费、旅行，只作为打开 App 的理由。 它们是使用频率，不是一条条新业务。附表十一：线上买耐用品的人，52% 图便宜，46% 图方便；案例另说 90% 的人更愿意用聚合平台，而不是品牌自己的 App。价格战 BFL 会输。它能赢的是"零息 + 第二天送到 + 延保"，而且只发生在需要融资的那一笔上。Pamnani 的规矩还在：什么都可以试，不要养成爱好。一个附加功能如果过不了一条真正产品线的关，就关掉。

这个选择的代价

亚马逊可能先在一些小镇插上旗，BFL 慢一步。深挖钱包会显得慢，因为冰箱不是按季度买的。我宁可某个镇晚到一年，也不想把 2021 财年的课再买一次：拨备从 5.19 亿美元升到 8.16 亿美元，净资产收益率从上年的 20.2% 掉到 12.8%。2019 财年这个数字还是 22.5%。运营费用占净利息收入的比例那年其实改善到了 30.7%。打穿这一年的是信用成本，不是费用。

我不做的事

我不跟亚马逊比商品数量、物流和价格。一个对打亚马逊的商城，同时就在打 BFL 自己的零售商。我也不会"只挖老客户"。每年 600 到 700 万新客就是增长的算术。把这件事停掉，等于把下一个镇让给先出现在手机里的那个人。

Q2. 数字化路上做成的关键决定

2019 年的 App 是最后一章，不是开头。前面真正起作用的是七个决定。每个旁边都有一个坑。BFL 没掉进去，是因为学费已经交过，也因为合作是被付钱的，不是被命令的。

先把账洗干净，再谈规模。 危机之后净不良 7%。他们关掉 330 个点，停掉 14500 家经销商，裁掉几百人，不再把厂家的补贴分给零售商，并停掉个人电脑贷款——有人拿了电脑就在黑市卖掉、人也不见了。旁边的坑是：用增长把坏账稀释掉。他们没这么做，因为 Nanoo Pamnani 说再不好转就把这块业务关掉，而刚拆分出来的公司必须给股东一个干净的结果。城市耐用品门店从 19000 家收到 2000 家，到 2021 年 6 月又建回到 26900 家。那一刀本身就是战略。
改的是游戏规则，不是价格。 审批要 3 到 5 天，对手当天就能批。WOW 项目把它收到 3 小时。Bajaj 的话：如果父母能告诉孩子，今天买的电视当天就能装上，口碑会自己往前走。到 2008 年 3 月，一年发放 62.1 万笔耐用品贷款，覆盖 19000 家经销商。旁边的坑是没有规则的速度——坏账一度到 15%，行业的三倍。他们把规则放进软件。后来改一条审批规则，全网点一下就生效。排灯节当天，销售点的系统停 5 分钟，门户上就亮红灯，因为那一天会进来 30 万笔申请。
只做大到值得认真做的业务，其余关掉。 "要造一辆梅赛德斯，不是法拉利，也不是福特。" Pamnani 的话：什么都试，不要养成爱好。产品后来超过 50 个，但基建贷款被退出了——客户还得上还不上，取决于政府什么时候拨款，不取决于这个人自己的风险。寿险的地面和呼叫中心销售也停了，因为产能和利润不达标。新业务一年必须翻倍。成熟业务至少增长 20%，做不到就改模型，再不行就关。旁边的坑就是 Olay 的坑：产品堆了一堆，没有关停的规矩。
客户数据是公司的资产，而且要付钱给收集它的团队。 2015 年 Jain 强制把所有系统收进一个企业数据仓库。"交出客户数据，像交出王冠上的珠宝。" 旁边的坑是部门墙。挡住坑的是两件事。它是自上而下的：说"我们的市场不一样"的人，被请去对手那里工作，Mody 说没有人真的走。另外它有价格：用别的事业部客户的业务，要付内部转让费。耐用品和手机金融贡献了 90% 的新客，自身利润的 35% 来自这笔费用。共享变成了收入，不是人情。
供应商出手脚，脑子留在自己手里。 技术伙伴提供软硬件。流程设计和审批规则是 BFL 自己的人写的。一边的坑是被供应商的流程捆死。另一边的坑是全部自己造，资本开支做很多年。他们要的是脑子，不是沉重的资本开支。
审批、风险、催收拆开，再让风险和催收共同对损失负责。 每天批贷款，和看着整本组合，不是同一份工作。损失上升时，风险收紧规则，催收同时把自己变强。支票一跳票就打电话，"趁他还有一点不好意思"。零售商的通过率被公开，也按他家客户过去的违约自动下调，所以经销商会把更好的客户领到柜台来——他想要更大、更快的批复。他们发现，有房贷的客户，违约大约是没有房贷的人的四分之一，于是拿到更好的价格或更高的额度。旁边的坑是销售拥有增长数字，然后把坏账藏起来。
先删步骤，再数字化；设计的人坐在业务里面。 2019 年 11 月他们提出"无处不在"，因为收入和费用都在按直线涨，他们担心费用很快会跑过收入。历史上还没有发生：按卢比计，这十四年运营费用复合增长 29%，经营收入 36%，税后利润 51%，运营费用占净利息收入的比例从 58% 降到 31%。担心的是下一章。疫情把它变成了急事。Jain 让最高的 100 位负责人设想：你有 10 亿美元资本，经济体变小了，你的部门要怎么重做。技术负责人的那句承认很重要：作为一家 B2B 公司，他们几乎没有认真建过面对消费者的那一层。他们把线下流程全部画出来，删掉不增值的步骤，再放进 App。做界面和体验的人坐在各个业务里，因为"点子是从业务里长出来的"。旁边的坑是：数字实验室摆在一边，公司本体不动。

房间里有三种不同的成年人：所有者 Sanjiv Bajaj，做过花旗亚洲董事长的 Pamnani，操盘的 Jain。另外还有一道疤。见过 15% 坏账的公司，不会把风险放在附录里。

Q3. 算不算以客户为中心

还不是。BFL 极懂客户购买的那一刻。它的组织不是围着客户转的，是围着产品、风险和 ROE 转的。

看起来像以客户为中心的部分

WOW 围绕的是父母当天的喜悦，不是一张利率表。
1 卢比的方案，对照平常 33% 的首付，第一个周末就在南印度一家大零售商那里引来 2000 人。来买 32 英寸电视的，走的时候拿了 43 英寸；来看单门冰箱的，走的时候是双门。进门的门槛塌了，客户自己把客单价做高了。
"不急着用钱的人，要的是好服务。" 所以工薪个人贷款把复杂算法放到后台，前台可以在没有那堆文件的情况下批到 200 万卢比，并在银行主导的品类里做到第二。
App 的设计是：一条申请做到一半断了，可以换一个渠道接着做。耐用品商城里，客户可以从一百多万件商品里挑，当场拿零息贷款，24 小时内送到。

组织实际上是什么

每个产品是一个独立业务单元。负责人像小 CEO，对利润、销售、风险和人负责。必须共用的只有技术和运营。这是一家接了一根公共数据管道的产品公司。
交叉销售是推，不是拉。一个单独的、激励很重的团队，向风险已经预批的人卖下一个产品。老客户不能自己走进这个团队再要一笔贷款。公司决定客户什么时候可以多买。
技术负责人说，他们一直是 B2B，没有认真做面对消费者的那一层。疫情之后 Jain 对那 100 个人说，答案是加快数字化，"变成一家以消费者为中心的公司"。已经是了，就不必宣布正在变成。
案例里最锋利的一句是 Jain 的：一家盯着 ROE 的公司，最蠢的事是为一个客户付两次钱。这是获客成本的句子。客户是一项不该买第二次的资产。它不是一个"下一步需求应该被听见"的人。
催收有效，也不温暖。他们在客户还有一点不好意思的时候打电话。我不把这件事写成温情。账本能活下来，这是原因之一。它也不是人们通常说的"以客户为中心"。

课堂上我会这么说：BFL 是一家客户能力很强的公司，还不是一家以客户为中心的公司。亚马逊称自己是地球上最以客户为中心的公司。BFL 把自己的野心叫作无处不在，管理口径是 ROE。2019 年的 App 是在补这条缝。它不能用来证明这条缝从来没有。

Q4. 客户忠诚吗

不忠诚于这家公司。他们忠诚于那笔条件，有一部分人忠诚于"只有这里肯借给我"。10% 的钱包份额就是证据。

重复购买真实存在的地方

EMI 卡从大约 5000 卢比（约 70 美元）起，老客户刷一下就能贷款，不用再交一套文件，结账体验接近信用卡。对办不到银行卡的人，它常常是手头唯一的卡。这会带来复购。我把它叫作准入上的忠诚：别的门关着，所以回到这扇门。
可交叉销售的池子绝对值不小。2021 年 6 月，5050 万客户里有 2740 万在这个池子里，大约 54%。有些关系确实卖出了第二次。

忠诚站不住的地方

前门是一笔零息贷款。案例写：即使付得起全款的人，也不介意拿这笔零息。这是对条件的忠诚。另一家柜台给出同样的零息，选择 BFL 的理由就没了。
钱包那个数字是决定性的。这些客户已经持有印度按揭的 45%、信用卡的 65%、1000 亿美元个人贷款。BFL 只占这只钱包的大约 10%。客户真有选择的地方，十卢比里有九卢比在别处。附表八里，住房金融只占 BFL 自身贷款组合的 12%。那 45% 的按揭，不是 BFL 放出去的。
新关系变成第二次关系的速度，跟获客速度不是一回事。公司每年新增 600 到 700 万客户。可交叉销售的池子两年大约增加 330 万（2410 万到 2740 万）。同期总客户从 4260 万增到 5045 万，净增约 785 万。毛新增和净新增不是同一套口径，课堂上我不会把差额直接叫成流失。我会说方向是清楚的：大多数新客户没有出现在可交叉销售的池子里。
每年新增的客户里约有三成是第一次获得信贷的人，而且多来自更小的市场。这是一台很好的获客机器。它也说明这本账在不断被陌生人重新灌满。一门靠忠诚复利的生意，不必靠这么高比例的初次客户来维持增长。
到了线上，客户忠诚的是价格和方便。附表十一里分别是 52% 和 46%。奖励、旅行、缴费的存在，是为了让 App 被打开。贷款本身养不成习惯。一台耐用品在家里要放很多年。

课堂上的一句：人会重复一件方便、而且别处没有的事。一旦别处也方便，重复就停了。BFL 的忠诚在锁着的门后面是真的。在开着的门前面，还没有被证明。

Q5. 带走什么，以及近、中、长期做什么

我带走的

赢下一次成交，和赢下两次成交之间的那段空档，不是同一门生意。
客户数据还在孤岛里的时候，上面盖一个 App，只是把孤岛搬到了线上。2015 年的数据仓库，比 2019 年的 App 更要紧。
速度和标准必须是两份工作，而且两份都要对损失负责。
人愿意把客户交出来，是因为交出来有收入。一场"我们是一家公司"的讲话做不到这件事。利润里那 35% 的内部转让费做到了。
一家公司可以极懂客户的那一刻，仍然不是以客户为中心。看客户能不能自己走进下一个产品，还是只能等着被推。
不要在平台已经占住的货架上跟它打。去打它还做不了的那个判断。对 BFL，那个判断是信贷。对我们，是判断和信任。

近期——这个季度

先写清楚一个客户的事实今天到底放在哪里。用我们自己的说法，失败的样子是平台空心：记忆在某一个人的脑子里，人走了，客户也走了。在做任何新的界面之前，我要一本客户档案、一个负责人，外加一条规矩——把这个家族带进来的人，在别人做下一件工作时仍然被计入。这就是 BFL 的内部转让价。做成的样子是：第二位同事可以不重新采集故事就讲清这个家族，而源头的那个人不会因为交出去而吃亏。

中期——这一年

把现在的客户旅程画在一页纸上。删掉不改变任何决定的步骤。然后才把留下来的放进系统。BFL 是先把线下流程画完，再写 App。我还要把"推进关系的速度"和"判断的标准"拆开，就像他们把审批和风险拆开。给前线一张看得见的质量门，让人在前面就把不该做的筛掉，而不是走到最后被否。新服务启动之前，先把关停标准写下来。Pamnani 的"不要养成爱好"：一件事如果不够大、不值得认真做，就不要给它一个团队。做成的样子是：旅程上的步骤变少，并且至少有一项服务，因为没有达到我们事先写好的标准而被停掉。

长期

家办的"无处不在"不是一个上面挂着更多产品的 App。它是在真正推动一个家族的时刻在场——一次流动性事件、一次继承、一个跨境决定、下一代进来——人在现场，系统里也有记录。家办的自然周期是一代人，比一台冰箱更长。如果我们不有意设计见面的频率，季度复盘、治理、教育，关系会自己休眠，下一家平台会在下一次事件里遇见这个家族。产品的规矩仍然是我们自己蓝图里的那句：产品服务于配置，而不是配置服务于产品销售。做成的样子是：这个家族更重要的决定里，有更高比例是和我们一起做的，而不是菜单变得更长。

怎样不让这些停在决心上

在新名字旁边，加一个指标："第二次和我们一起做的决定"。BFL 有 10000 个指标。我不要那个。我要少数几个，早一点就能照出"钱包只有 10%"这种事。
有一个人，职责就是在信任或质量下滑时把事情停掉。那是每周二早上八点的 Pamnani。没有这把椅子，加盟式的扩张永远有理由。
给源头的人经济上的计入。如果共享一个客户会削掉某人的数字，数据仓库就永远只是一次讲话。
给一个日期。Belden 那一课在这里同样适用：没有日期的薪酬调整和关停规矩，不会发生。