哈佛预习｜领导力：Mudo —— 转型需要怎样的授权

Unit 3，Jeff Polzer 教授 Leadership， The Transformation of Mudo。

一位创始人希望企业能够离开自己继续运转，也依然每天等待营业额。Mudo 的转型，就发生在这两种愿望同时存在的时候。

以下，enjoy：

案例梗概

Mustafa Taviloğlu 在1964年创办 Mudo，从唱片与礼品小店做起，逐渐进入服装、家具与家居用品。他善于发现潮流，也拥有深厚的商业关系。企业成长的许多关键决定，来自他的直觉与行动力。

规模扩大后，这种依赖一个人的方式开始吃力。管理者习惯接受指令，跨部门配合不足；儿子 Ömer 已经加入多年，父子希望让职业经理人负责经营，由下一代承担董事长职责。他们选择保留家族控制权，自己推进改革。

2012年3月，Accenture 合伙人 Barış Karakullukçu 出任 CEO。她熟悉系统和组织变革，却没有直接经营零售企业的经验。公司此时有两千多名员工，商品、店型、物流与管理关系都很复杂。

服装业务面对越来越多的竞争者，原有性价比和定位受损。家具在大型专门店里较受欢迎，放入服装与家居混合的商场店，却受到展示面积、仓储和物流约束。两类顾客的购买周期也完全不同。

新 CEO 改造信息系统、供应链、绩效与团队。投诉从每月约200件降至20件。家居负责人减少冗余商品、调整定价与配送，2012至2014年，家居 EBIT 从亏损570万里拉变成盈利770万。同期服装 EBIT 却从盈利1,070万降到亏损160万。

到了2014年末，职业管理已经取得一部分权限，预算也越来越紧。创始人仍希望未来三年新开50家店，CEO 的分析只支持其中少数。她要回答的，是下一阶段如何让组织改善真正体现在经营结果上。

家居的进步与服装的退步，需要同时被承认。 前者 EBIT 改善1,340万里拉，后者恶化1,230万。用一句“转型成功”或“转型失败”，都会压平最值得理解的差异。

我自己的判断是，这位 CEO 做出了值得保留的改变，但尚未完成经济结果的承诺。支持她继续，并不意味着接受接近满分的自评；要求她负责，也应承认业务周期和股东决策方式带来的约束。

权限只有被日常行为承认，才是真实的权限。 新的组织图上可以有董事长、CEO 和业务负责人，但员工如果仍然收到绕过上级的指令，就会继续猜测谁的话更重要。

案例后期，CEO 和团队独立处理约一半决定，约四成需要与儿子商议，剩余一成仍需父亲批准。这些变化有意义，也说明职业化仍在进行。需要进一步说清：什么问题可以挑战，什么时候讨论结束，决定之后由谁承担执行。

好的治理应该让经验可以被别人使用。 对一位创造了企业的人而言，让出决定权并不等于对企业失去关心。他看见机会的能力，也不会随着职务改变而消失。

我会保留他对商品、趋势和点位的观察，请他解释判断背后的信号，再让团队验证。这比把直觉简单视为阻碍更有建设性。与此同时，验证结果不支持投资时，规则必须允许公司说不。

审慎如果没有证据标准，也可能变成反复等待。 Ömer 解释自己的保守，是因为过去承担过错误决定的后果。理解这一点，才能避免把治理冲突归结为性格不合。

我自己的倾向是，先约定需要哪些信息、可以承受多大损失、何时作出决定。董事长需要持续监督，也需要在信息足够时允许团队行动。信任的建立，有时来自对不确定性的共同承认。

企业支付的不只是项目预算，还有有限的管理注意力。 前18个月实施50个项目，说明改革力度；后续仍有大量项目进行，也可能意味着资源分散。服装负责人较晚到任，恰好提醒人们，支持系统建设与商业问题修复需要合理排序。

我会先把现金、服装商品与转化、家居损耗和店型经济性列为核心任务。未承诺的新店暂缓增加义务，逐店比较继续、调整、重谈租约或退出的成本。营销可以小范围试验，但需要商品质量足以承接被吸引进店的顾客。

责任需要对应的决策权。 一个人被要求对结果负责时，也应清楚自己可以决定什么，以及哪些问题需要共同决定。

经验传递要落在具体判断上。 与其要求团队模仿创始人的风格，不如说明一个判断看了哪些信号、舍弃了哪些选项。

过程指标需要连到服务结果。 流程完善有价值，也需要持续核对它是否减少客户的困惑、等待或反复确认。

优先级意味着愿意暂停一些事情。 当每个项目都重要，管理者就很难真正保护最重要的工作。把少数事项做到结果，也是一种组织能力。

我的课前选择是保留 CEO，收窄下一阶段任务，暂缓未经验证的大规模开店。与此同时，让父亲、儿子和职业经理人对权限形成更清楚的共同约定。

一家企业能够延续创始人的心力，也需要逐渐拥有离开他仍然能够作出好决定的能力。

本文为课程案例的个人学习分析，数字与人物处境均指案例所述时期；不评价相关企业及人物的当前状况。文中行动顺序属于个人课前判断。