战略的压力测试

为了方便思考，我用短句而非大段文字来记录要点了。这里面有几个需要审慎思考的问题：

一、谁是你真正的客户？‍‍‍

要将资源分配给客户——这是至上原则。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍麦当劳最初的客户是开发商，后来是消费者。‍‍Visa的客户是区域性银行，Master是全球性银行‍

哈佛商学院的客户不是学生，而是全世界的教职员工。

是否每个伙伴都了解真正的客户看重什么？‍‍‍‍

例如，宝洁的高管要和客户一起购物。‍‍‍‍‍‍‍

二、为客户创造最大价值的五种组织方式

低价策略‍

‍沃尔玛，绝大部分资源都在采购、市场营销和商品经营——最低价格最低成本——门店经理只有很少的资源，不能调整货架、灯光和空调。

本土价值创造

‍资源要推到地区层面——让他们为本土客户创造价值。例如连锁餐饮，不同地区对甜品、香料需求都不同。

全球卓越标准

‍通用公司/欧莱雅：按照业务部门来分，无论在哪里，客户都是获得最好的基础产品。‍‍

专注的服务关系

‍IBM、Sibal等技术型公司，针对不同市场，也有很多不同类型的客户‍

专家知识谷歌、医院、大学研发部门：研发部门获取最多资源，谷歌的研发和市场端是分开的。

可以在策略之间两者兼顾吗？取决于行业。如果行业是低价策略，你分散的了策略，有人进来，专注于低价，就会抢走你的客户。

要问自己：是否有尽量减少非主要客户的人员的资源？投资者关系、人力资源、社区事务……这里，“刚刚好”就可以了。勤俭节约可以为客户释放资源。

这么一看，我公司的分数好低……

三、KPI的设置

每个指标都衡量，就会有无穷尽的衡量指标。一定要找出来最关键成果的指标。如何找到？如何设置？‍‍‍‍‍‍Step 1

从「竞争战略」来看，需要展望未来。 如何展望？想象失败：5年之后战略如果失败，最好的人才离开，客户也走了，那你是在哪些维度失败了？对不同的企业，它们可能是……- 没有保持最前沿的技术，没有跟上数字化；‍- 拿地成本太高、过度扩张、负债过高、政治动荡‍- 失去渠道商、研发不足、前线人员后继无人‍‍‍‍‍‍‍‍

……Step 2‍

建立衡量的指标和绩效问责：谁执行跟进？是否与奖励挂钩？后果是什么？

给自己打分，仍然得分很低。

四、控制战略风险

风险往往出在人的身上，而人面对「压力+机会」时就容易犯错。

要避免对「犯错」的合理化，可以通过设定明确的界限，消除合理化的能力，如圣经《十戒》。

自问：是否公司每个人都知道哪些行为是禁止的？- 通过商业行为守则 来约束道德行为；‍‍‍- 通过禁止某些行动来保护商誉

• 通过明确要避免的机会来跟紧战略重点。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

要对战略重点以外的100个好主意说不。‍‍‍‍‍‍‍‍

要有这样的战略定力——我们不会寻求机会，除非它满足以下条件：‍‍‍‍- 市场排名Top 1 or 2- 年均增长率达15%- 收入大于……- 可获得价格溢价与竞争优势- 标准化产品- 有明确的退出战略

……

五、激发团队像成功者一样思考

设立内外部的比较基准

收入增长

提高利润率/利润

成本节约

改进现金流

客户获得

客户满意度

交叉销售

个人排名

部门排名

鼓励跨部门创新

让 「责任范围」> 「控制范围」。让人为自己能负责的范围以外的事情负责，用更少的资源，负更多的责任——要鼓励伙伴有创业精神。 创业家就是：寻求机会的个人，并且不考虑它们当前所掌握的资源。

分配成本。让团队去关注其它部门产生的成本。

建立跨部门团队‍‍

矩阵问责制

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不过，我们需要记住一点：

如果以上所有动作都做，就像去餐厅，点完餐单上所有的菜！‍‍‍‍

重要的是，问出正确的问题，要避免列出：‍‍- 太多客户- 太多指标‍‍- 太多数值‍‍‍‍

……

要强迫自己做出艰难的选择。

以前真是不知道怎么制定战略，现在稍微摸到一点点门道，剩下的就是实践了。