控制杠杆--四个管理系统
这是一个关于创始人如何管理公司的工具，其中最核心的收获是关于「管理精力」的“算计”。
这当中有三件事情是需要平衡的：1. 自上而下的指导 vs 自下而上的创造
有序的副作用就是创新的减少。管理中，如何在高效运转的同时鼓励创新？2. 无限机会 vs 有限精力
我们有太多机会，似乎可以实现很多东西。但是每周只有50-60个小时，要让每小时都有足够的生产力。3. 自身利益 vs 贡献员工
每个人在不同情境下，都会有不同的反应。如果员工没有表现好，首先找管理上面的问题。
人们怎么知道自己的工作能贡献公司的愿景？他们需要目标明确、有边界、打胜仗、创新创意、胜任工作。用什么工具来帮助团队达成这些目标呢？——
四个管理系统
边界系统：规避风险
信念系统：让价值观推动发展
诊断式控制系统：使用关键绩效变量
互动式控制系统：应对战略不确定性
- 边界系统
灰名单、商务行为准则、职业道德准则等等，都是为了让团队指导边界在哪里。最著名的边界系统是《圣经》的十戒：第一诫 不可有别的神。第二诫 不可为自己雕刻偶像，不可跪拜那些像。第三诫 不可妄称上帝的名。第四诫 当记念安息日，守为圣日，不可工作。第五诫 当孝敬父母。第六诫 不可杀人。第七诫 不可奸淫。第八诫 不可偷盗。第九诫 不可作假见证陷害人。
第十诫 不可贪恋人的房屋；也不可贪恋人的妻子、仆婢、牛驴，并他一切所有的。
这样做反而有利于创新，因为如果人每次创新都被打手，他们就会停止尝试。如果人们知道边界在哪里，他们就可以在边界内尝试创新。这是一种「护栏」。
- 信念系统
核心价值观——使命、信条、目标陈述。一个非常好的案例是「强生的信条」
强生信条是1943年写出来的，回过头看， 是非常有前瞻性，连ESG都囊括在内了。
他们的价值观是活着的，每天都在用的。 —— 要成为强生的供应商，必须要学习强生的信条，每个轮岗的经理都需要和他们的供应商一起学习信条，去确保供应商们都明白。
他们常说「信条」是他们做一切事情的基础。在一个层级是非常分散的组织中，这使得员工可以自主作出正确的事情。
“现实并不如我们想象得那么好， 但是我们花很多时间在信条上。 我们的行动上必须要能体现我们的价值观，我们的信仰，我们在这方面投入了很多， 我们坚信他们员工如果理解了信条， 他们会做出正确的事情。”
- 诊断式控制系统：关键绩效变量 KPI
这个系统可以帮助我们……交流业务战略支持明确的目标保持高层管理者的关注 - 有靶子
「平衡计分卡」可能是一个比较好用的工具，但是……
这里有很多维度，有滞后性的指标和引领性指标，我们必须从不同维度去审视，包括但不限于：财务视角：营业额、利润率、毛利率……企业内部视角：必须拿下的阵地，必须取得卓越成效的部分客户视角：客户是如何看待我们的？
创新与学习视角：我们能否/如何持续创新和创造价值？
重要的是把「战略」放在最中间，所有的指标都是为战略服务。有的公司就是只有KPI，没有战略。
想要提升，可以遵循这样的流程：（1）与各部门交流业务战略（2）制定并支持明确的目标
（3）用好管理者的注意力：这是非常稀缺的资源，用好每一天每一个小时。
如果我们做对了，非常高效地连接好「战略」与「绩效目标」，那可以得到回馈 —— 企业会自动巡航，会往想要去的方向走。 反之，你会发现管理效用急剧下降。
- 交互式控制系统
「上行下效」是人性特征，是很中性的词。积极的一面是「榜样的力量」，消极的一面是「你说的没用，做的才有用」。一个公司从老板的行事准则到接人待物，甚至穿衣品味，都在无形中影响下面的人。埋下一颗种子，公司的战略就形成了。
每个管理者应该对自己足够关注，检查自己的行为与自己的战略是否相符。
如何听到前线的反馈，重要的是不断的问最底部的人，有什么要调整的？要跟进技术的进展。下面是强生的强大利润规划流程，就像教授课堂上说的，很少有公司如此频繁地去讨论自己的利润规划：
最后，这些工具看上去都很好，但是不是所有公司都要全部用上？我想也未必。不同的战略定位，关注不同的指标。
课堂的最后，教授说，“这跟养孩子一样”。边界系统，就是孩子做错了要惩罚；信念系统，是告诉他们怎样是正确的做事方式；诊断式系统，是他们的成绩与成就；交互式系统，是周末一起聊天时的沟通。
他说，总而言之……
“我们不需要让麦肯锡来告诉我们怎么做。”