评估组织的能力：资源、流程、优先事项

创新最关键的是试错。要有足够多的资源，低成本地试错，试出来为止。

继续从组织的角度来看「颠覆性创新」。这里运用的案例是耐普罗Nypro公司。背景如下：

Nypro想要使用一种创新的模具技术，这个新技术使声场流程中的换模更便捷，更加有柔性生产的能力，可以短周期、小批量生产，但是精细程度肯定是不如老技术的。 这是，耐普罗就面临三个选择：

1. 建一个只使用新技术的工厂，由CEO来亲自监督；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2. 在全世界现有21个工厂中，每家安装2-3台新机器；

3. 放入其中一个工厂，专注令其成功，再复制到其它家。‍‍‍‍

关于创新的组织问题：

很多公司的创新之所以失败，并不是某种致命的技术缺陷，也不是尚无相应的市场。它们的失败，是因为创新业务没有托付给匹配的组织。一个组织成功的基因，可能恰好是它创新路上的障碍。RPP这个模型我很喜欢，它能够帮助人理解，一个组织是什么、它能做什么、不能做什么，更重要的是，当一项新技术/新业务进来的时候，我们可以再次审视「现有能力」和「能力障碍」都存在于组织的什么位置。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

当我们说「能力」时，可以将其拆解成三个要素，即：

资源（Resource）

流程（Process）

优先事项（Priority）‍

这就是RPP模型。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

资源Resource：最实在，包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，甚至与供应商、分销商和客户的关系。

资源是可见的、灵活的，往往可以衡量、可以聘用、购买、出售和跨组织转移。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

流程Process：组织将资源投入转化为价值更高的产品和服务，这是组织的价值。在这个过程中，所经历的交互、合作、沟通和决策模式就是流程，包括开发和制造方式、完成采购、市场调研、员工培养、资源分配等工作时使用的方法。

流程有时是“正式”的，有明确的定义、规章、记录在案；有些流程是“非正式”的，是随着时间形成的惯例或方法，甚至有的已经成为组织文化的一部分。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

流程是为了响应特定重复性任务而出现的。流程的建立就是为了帮助员工以一致的方式一次次优秀地完成重复性任务，而不需要密集的管理监督。这在目标转移的组织中，往往很有效。但在灵活多变的业务中，某一任务的有效流程，可能会成为另一任务的障碍。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

当分析某一流程是能力还是障碍时，最重要的不是后勤、开发、生产和服务环节中涉及的显而易见的增值流程，而是支持投资决策的基础流程，包括市场调研的习惯做法、将分析转化为财务预测的方法、协商计划和预算方法、提供这些数据的方法、管理层负责的目标的类型、KPI等等。组织在打造颠覆性增长业务方面最严重的能力障碍，最有可能来自于这些流程。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

流程对于组织的新业务来说，是能力还是障碍，是很难判断的。 不过，可以问的问题是：这个组织以前是否曾面临过类似的任务。如果它曾反复处理过此类业务，则很有可能已经形成了某种特定流程。这时候就要注意构建一种更适合的流程，不然经理们会本能的遵守旧流程。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

优先事项：每个级别的团队成员都有优先事项的排序。管理层决定如何分配资金给新产品、服务和流程；销售人员决定他们给哪些客户打电话、向他们推销哪些产品、不强调哪些产品；工程师选择设计方案、生产调度员排订单，都有优先顺序的排序。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

让每一级成员都能自主地做出优先顺序决策，且其要与公司的业务和利润模型保持一致。每一个成员都必须优先安排那些「有助于公司以应有方式赚钱、保证公司良好生存的事情」。‍‍‍‍‍‍‍

资源和流程往往定义了公司「能做什么」，而优先事项则定义了组织「不能做什么」。例如，一家公司的间接成本结构，要求它实现40%的毛利润率，那么决策规则就是不能提出/批准低于40%毛利率的决策 vs 另一个企业中，其业务模型具有不同的陈本结构，可能会紧迫而优先的执行这个决策。 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

成功公司的优先事项可能会在两个维度上发生变化：‍‍‍‍‍

毛利率的提升。随着公司升级产品和服务以竞争高端市场，他们往往会增加间接成本，因此原本有吸引力的毛利率可能就不再吸引。 公司可以排在优先位置的事项，可能会随着向高端市场的转移而发生变化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍小机会的吸引力下降。成功公司的体量增大后，需要更大的绝对收入增长以维持同样高的增长率。因此他们无法针对今日非常小但将来非常大的市场来部署资源，他们已经改百年的优先事项不允许。

这也是「并购」非常困难的原因，两个已经很大的巨型公司并购之后，以为节约了成本、提升了资源，但最终形成的公司应该把什么作为优先事项，是需要极其小心的，他们的组织如此庞大，往往使他们对小机会没胃口。除非它不断将自身划分为更小的单位，否则，巨大的规模将构成一个实实在在的能力障碍。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

初创公司也应该关注RPP‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

起步阶段，公司主要靠资源。少数关键人物的加入或离开，某个专利技术的成功等等；随着时间推移，组织能力将流向流程以及优先事项。随着人们成功的共同处理重复性任务，流程被定义出来；随着业务模型的成功，那些业务应该被赋予最高重要性也变得明确。‍

很多创业团队，在最初的成功后便风光不再，其中一个很重要的原因就是最初的资源，即创始团队，未能确立让公司保持增长势头的流程和优先事项。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

如果最初创新能力的重心成功从R转移到PP，那么安排谁在什么项目上，就开始变得不那么重要了。最典型的就是麦肯锡咨询公司，每年加入的人和离开的人差不多一样多，但不妨碍他们高质量完成任务。这是不依赖资源的典型表现。‍‍‍‍‍‍‍

最初的P和P都是依靠一次次的正确来验证的，一旦组织成员理所当然的采用某些PP而不需要通过理性的判断，那么这些PP就构成了企业文化。随着公司从几名员工到数百名数千名人，文化能让成员既能自主行动，又能保持目标一致。当定义一个组织能力最有力的因素从资源转移到流程和优先事项，最后到企业文化中，它也是极其难改变的。

最好的创新是公司主流业务健康时就创造新业务，但这会要求不同的流程和模型。那么公司管理层在形成新的流程和优先事项时，还要维持核心业务成功的现有流程和优先事项。这种双元能力相当微妙，很难掌控。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

一个创新业务，要求它必须有相应的组织流程，我们可以分为四种类型的团队：

职能型团队：组织边界围绕部门划定，财务部、市场部、生产部、工程部等等，按照专业技能划分。不同职能部门独立工作，一个部门完成任务就转移到另一个部门。

轻量型团队：当一个部门可能会妨碍或影响另一部门完成工作的时间/方式/流程时，就需要一个轻量型团队，因为项目涉及的人/部门之间存在可预知的互依关系。因此需要一名协调型/轻量型部门经理跨部门往来穿错，确保工作在时间和空间上能吻合。但主要工作和责任仍留在部门内部。在会议上，每个部门可以派一个代表参会，确保各部门独立工作都按照时间表进行，且能正确衔接。很多阿米巴和矩阵型组织都是轻量型。重量型团队：当一个产品和流程的架构需要改变，则会出现不可预知的互依关系，无法清楚地预见和指定谁与谁交互，解决这些问题往往涉及牺牲一个部门的利益以换取另一部门的利益，就需要重量型团队。例如使产品架构得到优化，需要开发一个新的组件，把其它组件换下来。

每个对项目有关键影响力的部门，都必须派一个人加入此团队，且每个成员必须不能总想着要“代表”其部门利益，相反，所有人的目标是共同确定一个更好的方法来协调优化产品性能、质量、成本、客户便利性等等。所有成员必须在同一地点工作，并由一名有较大影响力的经理来领导，这个人需要有全局视野，有能力做出专业能力范围以外的决策。

重量型团队是一个创建新流程/新合作方法的工具，轻量型和职能型是挖掘利用现有流程的工具。不过，当产品和流程的框架已经得到定义且各部门已经创建完毕，保留重量型团队就会产生很多不必要的间接成本。因此，重量型和轻量型团队可能是临时机制，自主型团队则可能是更持久的组织形式。

自主型团队：面对颠覆性创新时，公司现有流程无法将它排在相对其它投资更优先的位置，那么就需要这样类型的团队了。

‍自主是什么意思？不是地理位置、也不是所有权结构，颠覆性创投公司可以是母公司全资持有。自主的关键在于流程和优先事项，需要自由地创建新流程和新的成本结构，以便在制造和销售最初的产品时也能实现盈利，且能被允许和姐妹分公司竞争——甚至是蚕食原有的市场。

每个组织单位，无法有效同时容纳两个完全不同的成本结构或业务模型。当管理者以“节约成本”的名义将两个单位强行合并，其中一个甚至两个都会被毁掉。面对颠覆性创新时，组织需要创立一个新的成本结构的组织，才能形成「把创新放在最优先位置的能力」。‍‍‍‍‍

无论如何，我们应该记住：

组织是不能自己颠覆自己的。

主观判断每个项目应该从组织结构中的哪一级别开始嵌入，这是CEO在开发新业务新流程时，必须思考的问题。‍‍创建新能力？—— 构建 或 购买‍‍‍关于收购

通常构建或购买是针对「资源」的。 研发组件还是购买组件、开发技术还是许可技术等等。 但是，「流程」也是可以构建或购买的，例如丰田的案例。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

丰田定期根据已解决的设计问题编撰手册，每当它通过重量型团队开发新平台，就会投入巨大力量将架构和接口只是编撰成典，这样它就不用为后续的产品设计成立重量型团队，大量交互信息记录在“经验教训”的书籍中，使丰田的方法将一次性的经验转变成了流程。有些团队总是在取得经验，但是没有根据经验创建流程。将经验编入流程，可以得到时间的复利。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

收购的时候，需要问的问题是：

被收购公司的核心价值是什么？资源还是流程？

如果是「资源」，那么将其整合到母公司非常有意义。让收购来的人力、产品、技术和客户插入到母公司的流程中，以利用母公司现有能力。‍‍

如果是「流程」，那么它最不应该做的就是将其全面整合到母公司中。如果流程和利润模型是关键，最好就是让其保持独立，母公司注入资源。‍‍‍‍‍‍‍‍

关于构建

面对创新和改变时，首先要判断是否有所需要的「资源」，然后必须问独立思考以下问题：‍‍‍‍

• 组织中人们已习惯的工作流程，是否适合解决新问题？‍‍‍

• 组织的业务模型是否能够让创新获得优先安排？‍

如果答案是“否”也没关系，了解一个问题，是解决它的最关键一步。‍‍

另外，

• 在尝试创新时，对客户的选择是影响力的关键点之一。‍‍‍‍‍

• 战略可以是自上而下的「深思熟虑」，也可以是自下而上的「自然管理」，组织可以通过资源分配流程来制定战略。