Value Based Strategy基于价值的战略

这行最大的收获来自一位同学——商业上的前辈，他说任何事都需要模型--因此，在复盘过程中，我尽量使用模型，这确实有助于更好的去理解问题。 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

什么是模型‍

至今还不能完全理解「模型」的准确定义，但我总结了有几个特点：‍‍‍‍

它能够定义商业中某些要素；‍‍

它能够精准地描述各要素之间的互动关系；

它有助于人能更好的将商业问题抽象化，以便更完整地思考，更能抓住核心问题和关键要素。

「基于价值的战略」模型

Willing To Pay（WTP）：客户愿意支付的最高价，超过这个价格，客户走掉。‍

WIlling To Sell（WTS）：供应商愿意接受的最低价，低于这个价格，供应商走掉。‍‍‍‍

Price（P）：售价

Cost（C）：成本

WTP-P = 客户价值

C-WTS= 供应商价值

看似很无脑对不对？我们看两个哈佛的案例：苹果 与 Uber

案例：苹果公司 —— 支付意愿WTP

苹果作为最早出现的个人笔记本电脑，极快的成为最受欢迎的电脑。当IBM出现的时候，即使它的价格比苹果低，是不是一定能够强征市场呢？未必——因为此时的 Value A = Value B，客户从苹果得到的客户价值，与从IBM得到的是一样的。

Implication here is…我比别人更贵，不代表我没有更高的「客户价值」。‍‍‍‍

真正发生改变的是在软件开始兴起之后，苹果的封闭系统虽然很优秀，但是大量软件没办法使用。 这时候，出现了「网络效应」，用人越多IBM的机器就越受欢迎➡️IBM越受欢迎，为它做开发的软件就越多。

此时IBM的WTP不断升高，而另一方面苹果的WTP在竞争中不断下降。‍‍‍‍

直到有一天，苹果失去了它的市场份额之后，营收会不足以支持他们的运营成本。‍

败也萧何，成也萧何 —— 后来iPod的成功，恰恰得益于乔布斯被硬按着接受了让iTunes适应Windows系统。他是这么说的……（真的很搞笑）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

“除非我死了，Windows用于才能使用iPod。”‍

万幸苹果的其他高管团队迫使他改变了想法，最终做出了让步。iTunes和iPod是非常重要的「互补性产品」—— 一种产品使用率上来，会大大提高另一种产品的使用场景。例如，剃须刀和刀片、电影院和零食站。

那么现在的iphone市场占有率在节节下降，苹果会有问题吗？

The problem is how big the market share needs to be, it will be really hard to be small，并且，不要错过下一个颠覆性的场景和产品。

案例：Uber —— 销售意愿WTS‍

这个案例里面，我们克制一下，不去考虑科技起到的决定性作用。只注重两个变量：WTP 和 WTS‍‍

Uber给乘客带来了什么？

易得性：以前打车难，现在更容易。

可控性：知道准确的时间

便利性：打车更方便‍‍‍

安全性：以前不敢让孩子上陌生人的车

支付更方便

价格更透明有选择空间：干净的车、高档的车、便宜的车

但是，Uber并不总是比出租车便宜➡️WTP上升了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

Uber给司机带来了什么？

降低了门槛

时间灵活‍

可以兼职

司机的安全更有保证

增加了社交属性‍

有热点地图，司机有效时间变多有选择乘客的权力

但是，Uber司机的收入比出租车司机少➡️WTS下降了。

Implication here is…并不只有「好产品高成本」，我们同样能做出「好产品低成本」。需要问自己的问题是：

Do I do sth. to make a product better? Higher the WTP.‍‍‍‍‍

Do I do sth. to make a job a better job? Lower the WTS.‍‍‍‍‍‍‍

这里还有个「Selection Effect 双向选择效应」。‍‍‍‍‍‍‍

如果我降低WTS，那么来的人是经过反向选择的——我们看到Uber的司机有很多高知分子和女性。更极端和著名的例子是哈佛商学院自己，这里的教职员工的收入比市场平均收入少2-3万美金。 这样更容易吸引价值观相符的人——在HBS不喜欢教书的人，是留不住的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

战略是两个步骤：

第一步，创造价值；

第二步，思考为什么我能做到别人做不到的？

思考有没有创造新的WTP或者新的WTS？追求创造与别人不同的价值轴。例如ZARA和Raksul。‍‍‍‍‍‍‍‍‍