哈佛预习｜战略：Breezm —— 定制如何成为可复制的生意

Unit 3，Juan Alcacer 教授 Strategy， Breezm: Innovative 3D-Printed Eyewear。

一副每天戴在脸上的眼镜，可以同时具备正确的度数、漂亮的外形和不合适的重量分布。Breezm 从这种很具体的不舒服出发，尝试重新组织眼镜的生产与服务。

以下，enjoy：

案例梗概

Park 做过眼镜品牌，熟悉消费者与零售；Sung 从财务与投行转向制造，发现眼镜体积小、价值较高，可能适合 3D 打印。两人结合 Humax Optics 的制造经验，经过一年研究，于 2017 年在韩国创办 Breezm。

他们关注的是适配。传统镜框先被生产出来，再让消费者在有限尺寸里挑选；Breezm 希望把面部测量放在生产之前。顾客预约进店，接受扫描、验光与咨询，选定款式后，由验光师调校，再把订单送进工厂。

2018 年，团队用十次快闪店测试需求，随后开出第一家永久门店。随着业务发展，公司把原本需要专业设计师花一两个小时完成的调校，变成验光师经过一天培训后、约十分钟可以完成的工作。技术开始改变交付的分工。

产品也在变化。聚合物镜框使用 3D 打印；到了钛金属产品，团队发现打印成本过高，便采用激光切割与专用铰链。顾客最终等待约十到十四天领取眼镜，公司提供四十五天退换或重做的保障。

到 2022 年，Breezm 有八家门店，全年售出约一万五千副眼镜。附表显示，收入为 444.8 万美元，较上年增长约 55%；但经营亏损也扩大至 290.1 万美元。工厂存在闲置产能，门店仍需要投入大量咨询时间。

两位创始人希望公司在 2024 年盈亏平衡、2027 年上市。眼前有三个选择：

韩国市场约占全球眼镜市场的 1.4%，海外机会确实诱人。问题是，下一张增长地图能否承接眼前这套交付方式。

客户为更好的适配付钱，技术负责把这个承诺兑现。 鼻梁的压力、镜腿的长度、镜片的位置，都是可以在日常使用中被感知的差异。

我自己的理解是，Breezm 最值得保留的战略清晰度，是在金属打印成本不合适时改用激光切割。它愿意改变技术，保留对客户的承诺。这也提示我，评价创新时需要问：用户的哪种麻烦确实变少了？

Breezm 的优势存在于测量、调校、制造和反馈之间。 相似的打印机可以购买，材料供应商也可能服务竞争者，但让验光师更快地完成合适的调校，需要软件、培训和实际体验持续配合。

案例中的 1,200 个测量点很容易成为技术叙事的主角。我更想追问，这些数据是否减少重做，是否让下一位顾客更舒适，是否让新员工更快胜任。只有能回答这些问题，数据积累才逐渐成为经营能力。

约六成毛利，与持续亏损可以同时存在。 Breezm 需要支付的不只是材料和制造，还包括咨询、研发、营销、门店及管理。2022 年 SG&A 为 447.5 万美元，略高于全年收入。

附表里的早期镜框总成本也值得细读：313 美元包含制造、研发与 SG&A，不能全部叫作制造成本。把不同时期的镜框价格、整副眼镜收入和单位总成本混在一起，会让扩张讨论建立在错误的数字上。

我自己的倾向是，先按门店和产品拆出扣除真实服务与获客成本后的贡献。工厂更忙，并不自动意味着公司更健康。

我会先给首尔一个有期限的经营验证。 预约能否平滑忙闲时段？数字调校能否提高每个验光师小时的合格交付？重做率会不会随销量增长？另一支团队能否做到同样的结果？

这些问题得到答案之后，在韩国另一个城市复制一店，就成为一次有意义的检验。若没有先定义要复制的经营结果，开店数量容易成为一个好看却不完整的指标。

市场更大，需要与客户更愿意付费分开验证。 美国的眼镜市场规模远大于韩国，但当地服务、获客、处方与退换成本也会变化。把韩国的毛利率搬到美国，再乘以更大的市场规模，并不是出海计划。

我会同步做低成本的海外需求研究，寻找明确受标准镜框困扰的人群。如果付费承诺与本地服务试验显示更好的经济性，就调整扩张顺序。选择先优化，代价是可能晚一步；这个代价应当被承认，而不是被包装成没有风险的稳健。

定制服务需要一个可说明的结果。 我更愿意问服务减少了哪些判断错误、反复沟通或信息遗漏。交付越复杂，越需要把客户真正获得的改善讲清楚。

标准化可以保护个性化。 信息收集、基础核对和过程记录可以重复使用。这样才能把人的时间留给每个家庭真正不同的问题。

数据应当记录结果。 拥有更多资料不等于拥有更好的判断。记录建议如何被理解、执行和修正，才可能帮助下一次服务。

复制前先检验对个人的依赖。 如果一项服务只能由创始人亲自完成，扩大规模就会持续挤压同一个人的注意力。需要先验证其他人能否在明确边界内完成同等质量的工作。

我的课前选择是先验证首尔的经营质量，同时保留小规模海外探索。定制要成为一门可复制的生意，需要让不同顾客获得合适的结果，也需要让不同团队以可承担的成本交付。

一副眼镜贴合一张脸之后，下一道问题才开始：怎样让这份合适，稳定地发生更多次。

本文依据课程案例作个人学习分析，数字与经营情境均指案例所述时期；不构成对相关公司的投资判断或经营现状评价。文中的扩张顺序与测试建议为个人课前观点。