Joyce Ma

哈佛预习 · 领导力

Cynthia Carroll

上课10月14日 周三 11:00–12:30（波士顿时间） · Leadership · Jeff Polzer

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老师的问题

  1. What should Cynthia Carroll do about the safety issues at Rustenburg?
  2. What should Cynthia Carroll do to achieve her goal of "Zero Harm" for all of Anglo American employees, taking into account all relevant stakeholders?

我的回答

Q1. Rustenburg 的安全问题，她该怎么办

停。九个竖井全部停下来，现在，而且是她自己的决定；然后用这段停产时间把 3 万名工人全部重新培训一遍，培训完才准下井。 不是讲话，不是成立工作组，不是再发一套规程。是停。

为什么是停，而不是温和一点的办法：

  • 基准线本身就是问题。 到 6 月 27 日已经死了 29 人，其中 16 人在 Rustenburg。2002–2006 年 Anglo 平均每年死 46 人。整个南非每 44 小时死一个矿工。Anglo 并不比同行差——而这正是要害：如果"不比行业差"是可以接受的，那每年死 46 个人就是可以接受的。
  • Rustenburg 在变坏，不是在变好。 附表 8：Rustenburg 的损工事故率（LTIFR）从 2006 年的 1.84 升到 2007 年的 2.28；集团从 0.94 升到 1.16。露天矿 Potgietersrust 是 0.26、零死亡。深度解释了差距，但不能开脱差距。
  • 话已经说过了。 2003 年行业峰会承诺每年把死亡人数降 20%，到 2007 年落后目标 20%–25%。董事会自己的说法是流程都在，"但组织的态度不在该在的位置"。一线主管"最抗拒改变"。一个上任四个月的 CEO 再讲一次话，不过是在一门只会向下说的语言里多加一句。
  • 只有花钱的决定才会被相信。 Rustenburg 每天约 800 万美元收入。固定成本大，损失"直接流到利润表最底下"。一周约 5600 万；一个月约 2.4 亿。Rustenburg 占 Platinum 稳态营业利润的 35%，Platinum 2006 年营业利润 23.98 亿美元，所以 Rustenburg 一年约 8.4 亿、一天约 230 万美元利润。停一个月，约等于集团 2006 年营业利润（98.32 亿）的 2.4%。疼，但死不了。它把"不可接受"从一个形容词变成一个数字——每个"部落酋长"都听得懂的数字。
  • 她不停，政府也会停。 1996 年《矿山健康与安全法》第 54 条允许监察官停掉一座矿或矿的一部分。自己停矿的 CEO 握着叙事；被停的 CEO 和所有南非矿业公司一个样。
  • 问题是低技术的，所以问题是人。 Moody-Stuart 的话："我们用技术降低风险已经取得很大进展……还出问题的地方是低技术事故。"泥石涌入、传送带、爆破挡板。这些不是一周之内靠工程能解决的——要改的是 3 万人和他们的主管每一个班次的做法。这需要所有人同时把注意力放在同一件事上。停产买的就是这个。

怎么停，才让停产是一场检验而不只是沉默：

  1. 跟 Havenstein 一起定，由她自己宣布。 Anglo Platinum 是控股但独立上市的公司，Havenstein 是 CEO。上任四个月就绕过他，是治理成本。所以：先告诉他，坚持结果，让他执行。但对外的话必须是她的——"我不会支持正在杀人的运营。"
  2. 停产期间照发工资。 70% 文盲、很多外来工、很多按班计酬。不发工资的停产，等于你自己发动了一场罢工。工资的答案要在宣布之前就有，不是之后补。
  3. 矿停了，但要让它活着。 案例写得很清楚：闲置的深井反而可能更危险，因为没人盯着的时候岩层在变。所以停产要短、有计划，留骨干班组做通风、排水和支护巡检。复产一个竖井一个竖井来，每一个对照书面标准签字放行。
  4. 每个人都重新培训——主管先来。 主管既是阻力，也是瓶颈。再培训不是用 Fanagalo 把新规程念一遍。而是：每个工人有权、也有责任叫停不安全的作业；每个主管要为"用好这个信息、而不是惩罚它"负责。用工人自己的语言教（Rustenburg 三分之二的人说 Setswana），用图不用字，不是 2000 个命令词。
  5. 停产期间就把工会和政府拉到桌边。 NUM、Solidarity、矿产能源部。不是复产之后，是停产期间。停产是三方唯一都有理由坐下来的那一刻。
  6. 把数字公开。 死亡人数和 LTIFR，按矿逐月公布。事先定义"停产有效"长什么样：复产后 N 个月零死亡、LTIFR 回到 2006 年以下、主管流失率，以及对话有没有变成双向。

代价要如实说：在铂金价格历史新高的市场上损失产量；约翰内斯堡要分红的老股东和伦敦要解释的机构会问，一个第一年的 CEO 为什么在一个"大家都有"的问题上烧钱；Havenstein 的权威；以及主管们干脆等风头过去的风险。这四条她应该在自己的宣布里先说出来。一个先于批评者说出代价的领导者，更难被反驳。

Q2. 怎么在整个 Anglo American 做到"零伤害"，把所有利益相关方都算进去

Rustenburg 是那一下冲击。零伤害需要的是一套系统：全集团一个标准、每一层都有人负责到个人、一支被允许说"不"的队伍，以及公司、工会、政府三方共同拥有同一个数字。 停产买来的注意力大概能维持六个月。这六个月里她搭起什么，决定死亡会不会回来。

先看清组织的事实：Anglo 是"一堆各自独立运营的矿业公司的集合"。各业务负责人"不开会"。"如果要他们做点安全或人才方面的事，他们会叫你滚蛋。"在一个联邦里不可能做到零伤害。所以第一步是结构性的，不是动员性的。

1. 董事会——把授权拿到纸面上，然后花掉它。 - 董事会对她说安全"有改善，但你或许想关注一下"。太温和。她要回去让他们把硬话说出来：零伤害是集团目标，CEO 负责，董事会接受为此付出的产量代价。Peter Woicke 的安全与可持续委员会变成每次董事会第一个审的议题——在财务数字之前。 - 把她自己和每一位业务 CEO 的薪酬挂到安全结果——死亡人数和 LTIFR——不是一个小的调节项，而是一道闸门。

2. 各业务负责人——在安全上终结联邦制。 - 一套 Anglo American 安全标准，集团层面写，40 个国家强制执行。针对真正会死人的那几件事（冒顶、运输、机械、爆破、泥石涌入）定"致命风险标准"。没有商量余地。地方规则可以更严，不能更松。 - 让"部落酋长"们坐到一起。每季度一次安全复盘，每位业务 CEO 向同僚汇报自己的数字。公开比较能做到备忘录做不到的事。 - 换掉不执行的人。案例说高层"已经上船"；检验标准是：一个没达标还耸肩的负责人能不能保住位子。一次看得见的离开，胜过十次讲话。

3. 中层和一线主管——真正的战场。 - Ndlovu："最抗拒改变的是我们的一线主管。"Woicke：流程都在，态度不在。所以主管的考核要变——一部分看安全，而且包括领先指标（上报了多少险情、叫停作业有没有被尊重），不只是这个月有没有死人。 - 训练主管主持双向对话，并且给工人一些可以说回去的东西。她从 Alcan 带来的"看得见、感受得到的领导"——高管下井、提问——只有在主管之上的人先做出样子时才有用。

4. 工人——把语言翻过来。 - Fanagalo 有 2000 个词，"大多是命令"，"只会向下说。对话是单向的"。你无法在一门承载不了问句的语言里建立零伤害。把培训和安全沟通转到工人自己的语言；让 Fanagalo 逐步退出安全用语。 - 给每个工人拒绝不安全作业的权利，免受报复，并要求主管上报这项权利被使用的次数。如果数字是零，这项权利就不存在。 - 用已经奏效的东西。艾滋病项目——免费抗逆转录病毒治疗、11 万人自愿检测——证明这支队伍在公司先行动、看得见地行动时是会信任公司的。安全可以借这份信任，也应该借这个方法：自愿、同伴带动、进社区。

5. 工会和政府——从对手变成同一个数字的共同所有者。 - NUM 和 Solidarity：请他们参与写标准，不只是看标准。Solidarity 的 McMaster 已经点出了问题（"人的因素很少被谈到"），他是潜在的盟友。 - 南非政府：关系紧张；董事会会按她能否修复关系来评价她；第 54 条是他们的武器。把它翻过来——提议一份三方安全协议：公司、工会、矿产能源部，一个目标，一张计分板，一起公布。2003 年的峰会失败，是因为那是公司之间互相承诺。三方盯着同一个数字，就不容易滑过去。 - PIC——政府自己的基金是股东。一个政府共同拥有的安全议程，同时也是股东关系的一步。

6. 股东与分析师——把商业逻辑说明白。 - 三类股东：要分红的南非老股东；因为 FTSE 100 而持有的伦敦机构；寻找新兴市场敞口的国际投资者。花旗说 Anglo 能砍 5.6 亿到 11 亿美元成本。没有哪一类会为损失产量鼓掌。 - 她的论点每次都用同一句话说："业绩跟着安全走。"然后证明它：每一起死亡都是一次停产、一次调查、一次第 54 条风险、热市场里的一次主管流失，以及在一个本就不信任这个行业的国家里的一次经营许可之问。把安全和财务放在一起、每季度一起报。股东接受看得见的代价和跟得住的计划。

7. 行业与社区——向外领导。 - Carroll 自己的框定："这不只关乎 Anglo American，而是整个矿业对它所在社区的责任。"把标准分享给竞争对手。第一位非南非人、第一位女性、上任四个月——她没有历史要辩护。正因如此，她能说出这个行业没有对自己说过的话。

8. 她自己——成为标准本身。 - 20 天的巡访、14 个国家、"她从别人身上获得能量"。继续下井。每次到现场，第一个问题问安全，当着总经理的面，每一次。文化就是 CEO 第一个问的那件事。 - 哪怕有高管对她说"有生之年不会发生"，也要把"零伤害"保留为明示目标。她一旦接受一个非零的数字，就等于说出了多少人死是可以的。

顺序与时间表。 第 0–2 个月：Rustenburg 停产、再培训、三方谈判启动。第 2–6 个月：集团标准写成并由每位业务 CEO 签字；薪酬改掉；拒绝不安全作业的政策发布；逐月公开报告开始。第 6–18 个月：三方协议签署；第一个完整年度的数字；第一位不合规负责人承担后果。检验标准：第一年死亡人数低于 46（2002–2006 的平均值），此后逐年下降，LTIFR 同向。

可能在哪里失败。 主管们等风头过去；铂金价格新高带来的产量压力把所有人拉回去；政府借这个口子收紧而不是合作；Havenstein 和其他业务负责人把集团标准当成伦敦的干涉。她对这四条的对策是同一条：把数字公开，把后果落到个人。